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Entrevista

Salvador Ribas Mas: "Las diferencias culturales tienen su impacto en los negocios y el trabajo"

"Las fusiones comerciales internacionales son cada día más frecuentes. Son fuente de choques culturales"

El consultor intercultural Salvador Ribas Mas (Maria de la Salut, 1981).

El consultor intercultural Salvador Ribas Mas (Maria de la Salut, 1981). g. b.

P ¿En qué consiste la profesión de consultor intercultural?

R Ayudo a empresas y ONG con actividad internacional a mejorar sus resultados dando pautas concretas de cómo adaptar a cada país y a su cultura la manera óptima de trabajar, es decir, de captar, formar y retener talento internacional, de liderar, motivar e incentivar personas o de negociar con clientes.

P ¿Cómo se dio cuenta de que las diferencias culturales suponen una barrera a los negocios internacionales?

R Un día, en Kenia, le pedí su opinión a un miembro de mi equipo acerca de una decisión que yo debía tomar. Él se quedó boquiabierto porque en Kenia los líderes no se interesan por la opinión de sus subordinados. En otra ocasión, la misma persona me preguntó si podía hacerme algún recado personal durante el fin de semana. El que quedó confundido ese día fui yo. Y es que, en Kenia, la relación jerárquica entre dos personas es existencial y traspasa el lugar y el horario laboral. Me di cuenta de que mis compañeros, clientes y proveedores reaccionaban de manera muy diferente ante la misma situación dependiendo de su nacionalidad. Las diferencias culturales tienen su impacto en el trabajo y en los negocios. Aprendí que ello afectaba la eficacia de mi labor.

P ¿La barrera cultural se suele tener en cuenta?

R Al emprender aventuras internacionales, las empresas y sus responsables se esmeran mucho en superar las barreras logísticas, legales, jurídicas, aduaneras, lingüísticas, políticas, etc. Pero a menudo infravaloran un pequeño detalle. Suelen subestimar el impacto de las barreras culturales. Las fusiones, adquisiciones y alianzas comerciales internacionales son cada día más frecuentes y son fuente de choques culturales que a menudo acaban en divorcio tormentoso.

P ¿Nos puede contar un choque cultural gracioso?

R En China, un empleado puede llegar a presumir del flamante coche de su jefe ante un vecino. Porque ello le otorga indirectamente cierto estatus social al empleado. Sé de un caso en que un directivo holandés fue destinado a China y a los pocos días se compró una bicicleta para ir a la oficina. Tal y como hacía en Holanda. Su equipo se sintió humillado porque, de repente, su estatus cayó por los suelos gracias a la ocurrencia del directivo holandés. Y un equipo humillado no rinde.

P ¿Se puede controlar el impacto de la cultura en los negocios?

R Gracias al profesor Geert Hofstede, sí.

P Según The Economist, el profesor Hofstede fue el hombre que puso la cultura en el mapa, casi literalmente.

R Murió el pasado 12 de febrero a la edad de 91 años. Siendo director de recursos humanos en IBM durante los años 60, se encontró con que dos ingenieros igualmente cualificados escribían su currículum de forma diferente dependiendo de si eran holandeses o británicos. Y que, además, no se comportaban igual ante la misma entrevista de trabajo. Con lo que, para cubrir una determinada vacante, si comparaban a un candidato británico con otro holandés con la misma vara de medir, acababan contratando a las personas equivocadas. Algo parecido sucedía una vez reclutados. Que las acciones que motivaban e incentivaban a los ingenieros de Alemania creaban el efecto contrario con los ingenieros de Francia. Pronto notó que había patrones muy claros en estas conductas y decidió investigar más a fondo la cuestión hasta convertirse en uno de los gurús económicos más influyentes del mundo, según The Wall Street Journal.

P ¿Cuál fue el fruto de sus investigaciones?

R Creó un modelo basado en la investigación científico-académica que permite hacer tangible la cultura.

P Pero la cultura es algo tan intangible?

R Aparentemente sí. Pero él desglosó la cultura en seis dimensiones, que corresponden a cada uno de los seis dilemas básicos a los que cualquier sociedad se enfrenta: Distancia con el poder, individualismo, masculinidad, tolerancia a la incertidumbre, orientación a largo plazo e indulgencia. La respuesta que cada sociedad da a cada uno de estos dilemas es diferente y conforma las diferencias culturales. Cada respuesta a cada uno de los dilemas se mide con una cifra de 0 a 100. Con lo que, tenemos las mediciones, en seis cifras, de la cultura de cada país.

P ¿A qué se refería el profesor Hofstede cuando escribió que "la supervivencia de la humanidad dependerá, en gran medida, de la habilidad de gente qu,e piensa diferente a actuar conjuntamente"?

R Se refería a que los retos más acuciantes de la humanidad, como por ejemplo el medio ambiente, la salud, la seguridad y la economía no pueden ser abordados en cada país de manera aislada, sino que requieren de la coordinación de países con culturas diversas. La actual crisis del coronavirus es solo una prueba más de su acierto y su lucidez.

P ¿Y cómo se mide la cultura de un país?

R Estas cifras no han sido sacadas de la chistera ni inventadas ni supuestas. Son el resultado de una rigurosa recolección y análisis de datos mediante encuestas que se han replicado en 60 ocasiones durante los últimos 50 años en todo el mundo. Está muy claro que lo que se puede medir en cifras se puede comparar, gestionar, anticipar y controlar. Podemos controlar el impacto de las diferencias culturales en el trabajo y en los negocios. He tenido la gran suerte de haber sido formado por el profesor Hofstede a utilizar su modelo para ayudar a profesionales a ser más eficientes y hacer sus compañías más competitivas y rentables.

P Imagino que es una materia bastante novedosa en España?

RAsí es. Pero está a la orden del día en el norte de Europa. Un buen ejemplo es Holanda que, pese a ser un pequeño país, es una gran potencia mundial del comercio internacional con una tradición de siglos. Pues las empresas holandesas con fuerte vocación internacional llevan años gestionando el impacto de la cultura en sus negocios. En España muy pronto será igual.

P ¿Sus clientes son grandes multinacionales?

R Era el caso en 1985, cuando se fundó la consultora. Pero hoy en día, gracias al desarrollo de los medios de comunicación, las pequeñas y medianas empresas también pueden tener clientes, empleados y proveedores internacionales. Y, al relacionarse con personas extranjeras, quedan expuestos a las diferencias culturales.

P ¿Cuáles son los errores culturales más recurrentes?

R En EE UU se inventaron la administración por objetivos y la estructura matriz. Puesto que les funciona tan bien en casa, las grandes multinacionales americanas replican el mismo modelo en sus subsidiarias en todo el mundo, pero son totalmente incompatibles en la mayoría de las culturas.

P ¿Cómo afecta la cultura al comportamiento de los consumidores?

R Los consumidores toman la decisión final de compra de un determinado producto por argumentos diferentes dependiendo de su nacionalidad. Por ejemplo, en Italia el mejor argumento para vender una determinada marca y modelo de coche es que otorga a su propietario un alto estatus social. Sin embargo, en Suecia, el mejor argumento para vender exactamente el mismo coche es que ofrece seguridad a sus ocupantes. El mismo producto debe ser vendido con diferentes argumentos dependiendo de la nacionalidad del cliente.

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