-¿Cómo llegó a la presidencia del Centro de Convenciones de Viena?
-Por casualidad. Había conocido en Mallorca al que en 2002 era ministro de Finanzas de Austria, cuando yo tenía un cargo de responsabilidad en Ultramar Exprés.
-¿Cuál fue su reacción cuando le propusieron el cargo?
-Pues inicialmente de sorpresa y de asombro. Le dije, señor ministro, yo no soy ni abogado ni economista, ni tengo influencia en política, en Austria menos que aquí, y eso que aquí no tengo. Le expliqué que yo he dedicado toda mi vida al sector turístico, a la venta y al marketing.
-¿Y cuál fue su respuesta?
-Me dijo, eso es exactamente lo que queremos. Me explicó que ya disponían de suficientes políticos, economistas y abogados en la sociedad, por lo que buscaban a alguien independiente, de fuera,que nadie conociera, y que no estuviera vinculado a ningún negocio de allí. Acepté y presidí la sociedad 10 años, sobreviviendo a cinco ministros de todo el espectro político.
-¿Cuál era su función como presidente de la empresa de la que depende el Centro de Convenciones?
-Se trata de una empresa cuyo capital es totalmente estatal. Su consejo de administración está integrado por nueve miembros, tres en representación de los sindicatos, tres de la administración (ministerio de Finanzas, ayuntamiento de Viena y del ministerio de Asuntos Exteriores) y otros tres independientes, un abogado, una persona relacionada con el sector turístico y yo.
-¿Por qué presidía el consejo un independiente?
-Eso mismo le pregunté yo al ministro. Me respondió que querían que presidiera el consejo un independiente "para que la política no dominara las decisiones y el día a día".
-¿En qué situación encontró la empresa?
-Cuando me hice cargo de la presidencia hacía tiempo que funcionaba el centro de convenciones, pero bastante mal. En la gerencia había políticos y este ministro quería separar el día a día de la política. De hecho, creo que hoy no hay no hay ningún Palacio de Congresos que esté al cien por cien en manos privadas, simplemente por el grueso de la inversión.
-¿Por qué en todos participa el sector público?
-Por una cuestión de rentabilidad. Una infraestructura de estas características hay que considerarla siempre como una inversión a largo plazo. Le pongo un ejemplo. El Palacio de Congresos de Valencia tuvo en 2014 unos resultados de 493.659 euros, aunque generó un impacto económico de 64 millones, que si lo trasladamos al año de su puesta en funcionamiento ha supuesto ingresos por valor de 922 millones, más de 30 veces el coste de construcción.
-¿Pues por qué insistir en la necesidad de un palacio si no es rentable?
-Porque son infraestructuras cuyo fin no es ganar dinero, sino ser un instrumento que te permita ganarlo. Le pongo el ejemplo de un coche. El mismo día que te compras un vehículo pierde un tanto por ciento de su valor. Después te cuesta el mantenimiento, impuestos y combustible, por lo que tu no ganas dinero por el hecho de tener un vehículo, sino que éste es un instrumento para que puedas ganarlo.
-Insisto en la pregunta.
-En Viena nos acusaban también de no ganar dinero. Hicimos un estudio sobre el impacto del centro de convenciones y resultó que como tal no da beneficios. Pero indirectamente todos ganan. En Alemania se ha acuñado el concepto de "rentabilidad por el desvío", que consiste precisamente en esta rentabilidad social de la inversión, aunque no se produzca una ganancia directa.
-¿Es posible su funcionamiento sin inversión pública?
-Sinceramente, sin la ayuda de las administraciones no puede funcionar. Se necesita aportación pública para construirlo y, cuando empieza a funcionar, hay ciertas cosas que el sector público puede hacer mejor que el privado, como los contactos a nivel institucional, nacional e internacional.
-El Palacio de Congresos de aquí, ¿puede ser rentable?
-¿En qué tiempo? En uno, cinco o 10 años, seguro que no. En Viena algunos años no fuimos capaces de pagar los intereses, los tenía que pagar el Estado. Pero sabíamos que la Administración indirectamente había ganado miles de millones.
-¿Y con una gestión privada, podría serlo?
-Si me dan la gestión del Palacio por 300.000 euros y esta es toda la carga que tiene, también puedo gestionarlo yo.
-¿Qué opina de que el palacio de Palma tenga adosado un hotel?
-Me ha sorprendido. No veo qué atractivo puede tener un hotel al lado de una autopista.
-En su opinión, ¿Cuál es la composición de un consejo de administración ideal?
-Según mi experiencia debe incluir a políticos que entiendan del negocio, aunque la gestión del día a día debe estar en manos de una gerencia profesional e independiente al margen de los vaivenes y de los cambios políticos, que debe tener las manos libres para escoger a su equipo y, lógicamente, rendir cuentas ante el consejo.
-¿Y cómo se escoge al gerente?
-En Austria, nombramos al director general de una cadena hotelera, que actuaba de forma totalmente independiente.
-¿Cuántos empleados tenía el centro de convenciones?
-Cuando asumí la presidencia en 2002 había 82 empleados. Cuando la dejé en 2012 teníamos 40, porque externalizamos servicios.
-¿Por qué no se externaliza todo?
-Hay que tener mucho cuidado de lo que se da a la empresa privada. Hay trabajos que no se pueden externalizar. Por ejemplo, los responsables de ventas deben estar acompañados por técnicos del palacio que sabe qué funcionalidad tiene la infraestructura. También es importante que no haya cambios constantes del personal y sus responsables.
-De esta forma la responsabilidad recae en el gerente.
-No toda, porque debe rendir cuentas al consejo de administración. Además también puede crear una especie de consejo con especialistas externos que le ayuden en el día a día.
-¿Sólo hay que aceptar grandes congresos?
-Claro que no. Hay que apostar por una multifuncionalidad de las instalaciones. No solo hay que intentar conseguir la realización de grandes congresos, sino en la realización de todo tipo de eventos y presentaciones y también en muestras locales y nacionales.
-¿Cómo se pueden conseguir clientes?
-Se necesita a alguien que se pone en contacto con los organizadores de congresos y ferias internacionales. También se pueden firmar contratos de cooperación con los competidores, puesto que aún no tenemos clientes.
Todos los palacios se nutren del atractivo de la ciudad en la que está enclavado y Mallorca es atractiva.
-¿Cómo puede influir el Palacio en la desestacionalización?
-Es una herramienta fundamental, puesto que solo funcionará en la pre y la post temporada turística, pero hay que terminarlo, ponerlo en funcionamiento y promocionarlo. Para ello sus responsables deben concienciarse que tiene un coste de promoción y marketing. Además el congresista es un turista con un mayor poder adquisitivo, por lo que también puede contribuir a equilibrar la prevalencia del turismo de masas.
