Una de tantas posibilidades de mejora de la Administración Pública en torno a la prevención de disfunciones, así como a la búsqueda de la mejor respuesta ante el servicio público que se le supone debe dar, se concreta en el establecimiento de equipos de trabajo. Aludiré al ámbito policial en general y al de alta dirección sanitaria en la CAIB en particular.
Recientemente, expuse en estas páginas —Armas comunes— mis reservas sobre la responsabilidad in vigilando que tienen las organizaciones policiales a la hora de asignar tareas o destinos. Por ser más claro: en ocasiones, el olfato intuitivo permite aventurar «dúos laborales» condenados al fracaso, sobre los cuales conviene intervenir, separando a sus componentes, tanto en su propio beneficio como en el de la colectividad.
Además de la profesional, la afinidad personal suele tener enorme peso específico a la hora de formar parejas de trabajo. Extremo este de lo más normal, si hemos de coincidir, por ejemplo, durante un turno completo en el interior de un vehículo. Sin embargo, determinadas tendencias necesitan ser equilibradas en lugar de potenciadas. Cuando en una escala cromática la pareja de profesionales apuesta por el negro, el blanco queda desatendido. Resultaría mucho más ecuánime repartir la dotación entre un seguidor del negro y otro del blanco, para que, de este modo, las actuaciones tuvieran un color gris consensuado y menos polarizado.
Si esa confluencia personal de la pareja se eleva al nivel afectivo, entramos en una nueva dimensión, de la que tampoco están exentos grupos de trabajo muy consolidados.
La labor policial es de enorme responsabilidad, Debe gestionarse proactivamente y desarrollarse reactivamente con imparcialidad.
A mi cabeza vienen equipos de trabajo implicados sentimentalmente. No me valen como ejemplo de opinión, ya que no les conozco tacha alguna en su profesionalidad, más bien todo lo contrario. Sin embargo, mi visión es preventiva y general. Los responsables técnicos, avalados por la normativa —que no existe y debería— antes de actuar en detalle, deben haber pensado en global. O sea, no permitir esa situación, al menos, por el incremento de los siguientes motivos potenciales:
-En una intervención peligrosa, el miedo por la seguridad de la otra parte del binomio condiciona la actuación propia, incrementándose el nivel de riesgo.
-En caso de discrepancia verbal con terceros existe mayor posicionamiento de inicio en su contra.
-De producirse una agresión a la persona acompañante, se interiorizará con mayor intensidad.
-El cuestionamiento profesional a la otra parte del equipo se padecerá como propia.
-Las declaraciones judiciales o administrativas tendrán menor firmeza. Al filtro de amistad manifiesta de dos agentes que patrullan habitualmente, deberán sumar el de vínculo íntimo, con lo cual objetivamente su testimonio será aún más cuestionable.
-De producirse, las rupturas personales pueden afectar notablemente al clima laboral general.
En definitiva, ese escenario propicia sesgos afectivos, facilita la endogamia, o en su caso, genera una innecesaria lucha interior por eludirla.
Las consideraciones anteriores podrían, una vez eliminadas las alusiones a la seguridad, aplicarse a múltiples equipos de trabajo, incluidos los de alta dirección. Específicamente las relacionadas con la coincidencia —apriorística— de pareceres y el «efecto piña» ante discrepancias exógenas.
La consellera de salud y consumo Patricia Gómez i Picard y su marido Juli Fuster Culebras, exdirector general del Servicio de Salud de las Islas Baleares, han formado hasta hace poco un tándem profesional de enorme poder.
Sin entrar a valorar su gestión, la predisposición aquiescente por los motivos de afinidad señalados, a mi modo de ver, va en contra de los mimbres de objetividad con los que la Administración debe tratar los asuntos públicos. Una cosa es buscar la razón independiente y otra asumir o quitar la razón dependiente.
Podríamos hablar de Madrid y sus salones ministeriales, pero hace ya tiempo que han cambiado de parejas de baile.
