Xavier Marcet, consultor: "A menudo encuentro más autenticidad en las empresas familiares"

La Asociación Balear de la Empresa Familiar (ABEF) celebrar hoy su Asamblea Anual en el edificio modernista de Sóller Can Prunera. En esta edición, el reconocido consultor en estrategia, innovación y transformación organizacional, Xavier Marcet (Terrasa, 1961), será el invitado de excepción. Marcet, líder de Lead to Change y con más de 20 años de experiencia en más de 20 países, ofrecerá una ponencia centrada en los desafíos y oportunidades actuales para las empresas familiares. Además, moderará la mesa redonda titulada 'Del Legado al Futuro: Tres caminos en la empresa familiar', en la que participarán destacados miembros de la ABEF.

¿Por qué es tan importante que hoy en día las empresas se centren en las personas, además de obtener resultados económicos?

Porque una cosa es un negocio y otra es una empresa. Un negocio es una operación que puede estar bien hecha o no. Una empresa es una comunidad de personas entre un propósito y un legado, que en medio tiene que ganar dinero. Por eso, centrarlo en las personas tiene sentido: lo tiene en el presente y en el futuro.

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¿En qué consiste su trabajo como consultor? ¿Cómo es su día a día?

Paso el día en las empresas, a veces acompañando a sus directivos. Trabajo tanto con compañías muy grandes como con pequeñas, siempre acompañando a los equipos de dirección. Esta mañana, por ejemplo, hice eso, y luego también ayudé a la gente de mi equipo. En mi consultora, Lead To Change, se dedican a muchas cosas, desde búsqueda de ejecutivos hasta consultoría. Yo estoy disponible para apoyarlos. También doy muchas conferencias, por suerte, y eso me ilusiona mucho. Además, escribo. Para mí, una parte muy importante de mi trabajo es pensar para hacer cosas, y para saber lo que pienso, necesito escribir. Si no escribo, no sé lo que pienso.

¿Qué inquietudes suelen tener las empresas cuando acuden a usted?

Muchas veces buscan cómo llevar a cabo procesos de transformación que no solo les permitan seguir vendiendo a sus clientes hoy, sino también mañana. Y eso, en un mundo que cambia constantemente, requiere transformaciones internas significativas.

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¿Qué hace que estas transformaciones funcionen?

Funcionan mucho mejor cuando hay más influencia que autoridad. La autoridad está bien, pero la influencia es lo que realmente hace que las cosas sucedan. Trabajamos para que esa influencia tenga impacto a través del liderazgo, la cultura y la relación entre personas y tecnología, pero siempre orientado a favor de las personas. Esa es mi labor, y te aseguro que 25 años después me sigue apasionando.

Vivimos una época de transformación casi total. ¿Cuál es el gran reto ahora?

Ahora estamos ante todo el impacto de la inteligencia artificial. Será tan importante como lo fue Internet en su momento. En su día se pensaba que con Internet muchas cosas desaparecerían, pero en realidad se transformaron. Y ahora parece que con la IA nadie tendrá trabajo. No, calma. Tendrá un gran impacto, sí, pero también significa que habrá más necesidad de pensar. Porque si piensas, puedes poner la tecnología a tu favor. Si no, la tecnología te lleva a donde ella quiere.

Este cambio requiere cierta valentía por parte de las empresas.

Sí, es fundamental atreverse. Hay que tener capacidad de pensar. Cuando apareció la web, se decía que quien no tuviera una página iba a desaparecer. Hoy todo el mundo tiene una. Pero la diferencia no la marca tener web, la marcan las personas. Con la IA pasará lo mismo: todos tendrán tecnología, algoritmos, big data... La diferencia, otra vez, la marcarán las personas. A esto es a lo que yo llamo 'management humanista'.

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¿Qué significa realmente para usted el 'management humanista'?

El management humanista es simplemente management. Igual que el fútbol es fútbol. El management no es una ciencia, es una técnica, un arte, un oficio para obtener resultados en una organización. Lo que decimos con 'humanista' es que hay que obtener resultados, sí, pero no de cualquier manera, no a cualquier precio y no ignorando a las personas.

Uno de los temas de la jornada de mañana es la empresa familiar. ¿Cuál cree que es su mayor reto?

Las empresas familiares tienen los mismos retos que las demás, pero con una gran ventaja: hay claridad sobre quién es responsable. A menudo encuentro más autenticidad en ellas. Aunque a veces no son muy grandes, han crecido gracias a su gente y seguirán haciéndolo así. Invertirán en inteligencia, en maquinaria, pero el reto, como en todas, es cómo la ecuación personas-tecnología aporta competitividad y, a la vez, equilibrio.

En Baleares, este tipo de empresas más tradicionales están en 'peligro de extinción'. ¿Pueden sobrevivir sin adaptarse al modelo actual? ¿Deben innovar?

Su supervivencia depende de una sola cosa: que sigan teniendo clientes. Su obsesión debe ser el cliente. Hay dos obsesiones razonables en una empresa: una es el cliente, y otra, la tesorería. Lo demás sobra. Mi recomendación es que, en una era con tanta tecnología e inteligencia artificial, te preguntes cómo todo eso afecta al cliente. Porque no vas a vivir de la IA, vas a vivir del cliente.

¿Qué es innovar en la práctica para una empresa?

La innovación en sí no es tan importante; lo que importa es el futuro. Innovamos porque queremos tener futuro. ¿Qué es innovación? Lo nuevo que te compran. Si haces miles de talleres y esfuerzos pero nadie compra tus ideas, eso no te ayuda a sobrevivir. Innovar es conseguir que nuevas propuestas de valor para tus clientes se vendan. Y normalmente no lo logras yendo veinte pasos por delante, sino medio paso por delante: ahí es cuando la gente se atreve a probar algo nuevo.

¿Pueden innovar sin poner en riesgo lo que ya funciona?

La mejor forma de innovar no es pensar en tecnología, sino pensar en el cliente. Se trata de entender sus problemas, necesidades y aspiraciones, y ofrecerles nuevas soluciones.

¿Qué papel juegan las relaciones personales dentro de la empresa?

Un papel clave. Las empresas son interacciones entre personas. Los clientes son personas. Los departamentos están formados por personas. Los proveedores son personas. A veces hablamos de “la empresa” como si fuera otra cosa, pero siempre hablamos de personas. El management humanista defiende no hacer tonterías: usemos toda la tecnología que nos haga competitivos, pero no apartemos a las personas, porque son ellas quienes garantizan el equilibrio dentro de la empresa y también en la sociedad.

Entonces, el dinero no lo es todo para una empresa.

El dinero es muy importante, pero no lo es todo. Una empresa tiene que ganar dinero para subsistir. Pero a diferencia de un negocio, no basta con ganar dinero. Una empresa debe subsistir, crear valor corporativo y también valor social. Como decía Peter Drucker: no hay empresas sanas en sociedades enfermas. Las empresas, especialmente las familiares, son grandes proveedoras de prosperidad.

También habla de liderazgo humilde. ¿Qué significa liderar con humildad?

Significa que si estás arriba en una organización, no creas que la gente trabaja para ti. Eres tú quien trabaja para ellos. Liderar es servir, no servirse. Es estar a disposición de hacer crecer a los demás. Es intentar sacar la mejor versión de quienes trabajan contigo.

Peter Drucker afirma que “la cultura se come la estrategia para desayunar”. ¿Cuál es el mayor obstáculo cultural en una familia empresaria para construir un liderazgo ejemplar?

Muchas veces, cuando hacemos estrategia, elaboramos un plan: estamos aquí y queremos ir allá. Pero hay que hacerlo con mucha claridad. Y entender que las organizaciones tienen “nudos” que las frenan: silos internos, baja orientación al cliente, falta de claridad sobre cuándo incorporar tecnología… Hay que deshacer esos nudos. Además, no solo importa el “know-how”, sino el “know-who”: quién hace las cosas. Con claridad estratégica, con los nudos resueltos y con la gente adecuada, avanzas.

El propósito está cada vez más presente en las empresas. ¿Qué consejo les daría para encontrar el suyo?

Tener un propósito está bien: saber por qué haces las cosas. Pero lo más importante es recordarlo cuando tienes que tomar una decisión difícil o mantener una conversación complicada, normalmente con personas. El propósito también orienta tus productos y servicios. Pero hay algo aún más relevante: el legado. No solo el del fundador, sino el de cada miembro de la empresa.

¿Cómo deberían afrontar los cambios tan rápidos e inciertos?

En el futuro hay cosas que cambiarán, otras que no, porque no querremos que cambien. Lo importante es no cansarse de uno mismo. Y eso implica aprender de los demás y de uno mismo, incluso desaprender. Como con un libro inspirador: lo lees hoy y te inspira; lo lees dentro de dos años y te vuelve a inspirar. El libro es el mismo, pero tú no lo eres.

Pero, ¿cómo se cultiva esa capacidad de resistencia en tiempos difíciles?

Hay que entender que nuestro trabajo es nuestra agenda. Y nuestras agendas están llenas de reuniones, pero deberían estar llenas de sentido. Cuando no hay sentido, viene el estrés, el desgaste. Una parte clave del liderazgo es asegurarse de que las agendas de todos tengan sentido.

¿Qué papel juega el aprendizaje continuo en este contexto?

Es fundamental. Estamos en una transición del ecosistema de la formación al del aprendizaje. No son lo mismo. La IA nos obliga a todos en la empresa a aprender. Uno puede ser enviado a formarse, pero aprender es una decisión personal. Formarse es recibir ideas, experiencias y herramientas. Aprender es integrar todo eso con lo que ya sabes y aplicarlo. Con la IA, necesitaremos trabajadores del pensamiento, y si no piensan, no sabrán usar la tecnología a su favor.

¿El aprendizaje pasa también por el error?

Sí, aprender e innovar son procesos muy parecidos. Tienen esa lógica de exploración, de prueba y error.

¿Cuál será la idea central de su ponencia en la jornada de mañana?

Hablaré de los retos de las empresas, especialmente de las familiares, en un contexto donde necesitamos reinventar el management, hacerlo más humanista y sobre todo más europeo.

¿Qué espera que se lleven quienes asistan a la jornada?

Solo quiero que disfruten. Siempre digo que cuando estás en una empresa, se te tiene que ver disfrutar. Me gustaría que disfrutaran al verme disfrutar a mí también.

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