Suscríbete

Diario de Mallorca

Contenido exclusivo para suscriptores digitales

José Antonio Fernández de Alarcón Socio fundador de Monlex

«Hay hoteleras en las que no se confía en la siguiente generación»

Las empresas del sector turístico en el archipiélago, «no solo las hoteleras», están afrontando el proceso sucesorio, con «choques en la forma de entender el negocio». Mientras, los grandes fondos toman posiciones

José Antonio Fernández de Alarcón: "Cada empresa y familia es un mundo, imponer si has de estar en la gestión o el consejo es un error" M. Mielniezuk

Para ver este vídeo suscríbete a Diario de Mallorca o inicia sesión si ya eres suscriptor.

José Antonio Fernández de Alarcón: "Cada empresa y familia es un mundo, imponer si has de estar en la gestión o el consejo es un error" Myriam B. Moneo

José Antonio Fernández Alarcón Roca (Madrid, 1964) está al frente de Monlex, uno de los despachos de mayor prestigio en el sector turístico. El bisnieto del arquitecto mallorquín Francisco Roca Simó es el abogado de los hoteleros. Lleva más de tres décadas hablándoles a los oídos.

¿Es muy diferente asesorar a los herederos de los hoteleros?

Ahora, entre otras muchas cosas que pasan en el sector, se está viviendo la transición en muchas empresas turísticas, no solo hoteleras. En su inmensa mayoría son empresas familiares que llevan 40, 50, 60 años de actividad. Es una generación diferente. La que había hasta ahora se hizo a sí misma y la nueva está más ‘formada’ desde el punto de vista universitario. Es un choque en la forma de entender el negocio, vienen con ideas nuevas, como la sostenibilidad, hay un punto más de sentido social, lo cual es interesante, aunque luego las empresas viven de la rentabilidad económica, hay que conseguir tener beneficios. En algunos casos tiene éxito y en otras ocasiones no, hay dificultades serias, de incompatibilidades, de que no hay confianza en la siguiente generación. Tengo unos cuantos nombres en la cabeza.

¿Me puede mencionar alguno de esos que desconfían de la siguiente generación?

No, claro que no, por respeto. El método para facilitar la sucesión hay que encontrarlo. No consiste tanto en buscar protocolos familiares, ahora de moda, sino métodos de generar confianza dentro de la familia y hablar mucho tiempo para conocer las expectativas de la generación nueva. La imposición es muy difícil, pero esa mezcla del «yo he tenido éxito» y «mis expectativas van por aquí», esa fórmula que lleva tiempo y trabajo es la que se omite y es la clave.

Hemos visto, por ejemplo en Meliá, pasar el testigo al primogénito y luego rectificar. ¿Se ha replicado en alguna grande o mediana hotelera?

El restante de cadenas grandes están en procesos de sucesión familiar y en principio se está produciendo lentamente, sin conflicto. En las medianas puede que haya alguno más.

¿Por qué es más difícil en las medianas evitar conflictos?

Porque el componente familiar, la presión del empresario que la ha creado, quizás es mayor de lo que imaginamos. Su personalidad, su carácter. Las grandes son multinacionales, artesanales pero multinacionales, pero en las medianas el componente familiar tiene demasiado peso y quizás hay más conflictos, como en cualquier familia. Hay quien lo resuelve bien y hay quien no lo está resolviendo bien. Mi consejo sería buscar un método que favorezca el conocimiento entre la familia y colmar sus expectativas considerando que el bien jurídico a proteger es la pervivencia de la empresa.

¿Si no hay acuerdo solo queda el camino de vender?

No, aunque es verdad que está sobre la mesa porque ahora hay una expectativa de fondos de inversión que sí pueden comprar.

Antonio Catalán cuenta que Amancio Ortega le dijo hace años que los hijos tienen que estar en los consejos, pero no en la gestión. ¿Lo comparte?

Cada empresa, como cada familia, es un mundo. Intentar ajustar sobre la empresa un modelo predeterminado sin hacer un ejercicio simplemente de diálogo empresarial, de resolver sus expectativas de futuro, sus propósitos, analizar sus valores, y saber lo que quiere cada miembro de esa empresa pues me parece que es un error. Imponer si tienes que estar en la gestión o en el consejo, antes de hacer ese ejercicio, va a llevar a muchos problemas, no solamente empresariales sino a lo mejor a algún trauma personal. Yo pienso que es una manera de gestionar personas, sean los directivos o los propietarios de las empresas. El componente humano debe primar y luego buscar el bien jurídico de salvar y hacer pervivir la empresa el mayor número posible de generaciones.

Es el abogado de RIU desde 1987, empezó a trabajar con Luis Riu Bertrán y ya se ha incorporado la cuarta generación.

Y conocí a don Juan, el abuelo de Carmen y Luis. En RIU se ha hecho ya la transición, o gran parte de ella —han firmado acuerdos— y están los hijos de ambos trabajando en la gestión, y lo están haciendo muy bien. Cada empresa es un mundo.

No creo que sea imparcial, pero ¿les podemos poner como modelo de buen traspaso generacional?

Pienso que los modelos no son replicables. Ese es el error que intento explicar. Ahora se ha puesto de moda tomar modelos de protocolos que ya existen hasta en internet. Tenemos que hacer el ejercicio inverso, en cada empresa es diferente.

¿Cómo ha llegado Monlex a convertirse en un despacho de referencia en el sector turístico?

Mi socio, Toni Serra, y yo formábamos parte del despacho de Santiago Rodríguez-Miranda, exministro de UCD. Empezamos los dos a crecer y a principios del año 2000 decidimos tomar nuestro propio camino y llegamos a un acuerdo. Gracias al equipo humano, los abogados, nos han reconocido como uno de los principales despachos de asesoría en el ámbito turístico, por los clientes y los lobbies que llevamos. Es lo que más orgullo nos da.

¿Qué aprendizaje deja vivir la internacionalización de las hoteleras de la isla? Tendrá batallas que contar.

Muchísimas. Estuve en las primeras inversiones que hubo en República Dominicana, se hizo un libro de aquello y como Wally aparezco en distintas fotos con distintos empresarios hoteleros.

¿Con quiénes?

No solo con el padre de Carmen y Luis Riu, sino con el creador de Sampol, Abel Matutes... Y con el tiempo llevamos la secretaría, hace más de quince años, de Inverotel (Asociación de Inversores Hoteleros de Ámbito Internacional), el G14 de las grandes compañías hoteleras en el mundo. Estoy muy agradecido de la confianza que han depositado en mí y orgulloso del trabajo que hacen. Porque nuestro trato es directo con los gobiernos del área americana, presidentes, ministros, secretarios de República Dominicana, Jamaica, México...

¿Y qué se negocia con los ministros americanos?

Es apasionante estar en ese proceso. Negocias todo, inversiones, propuestas de mejora medioambiental, estos dos años el proceso pandémico, ayudas para los trabajadores, reabrir los hoteles. Con el problema del sargazo, un alga tremenda que hay en la zona, hemos aportado fondos para buscar científicos para resolver esa cuestión. Es muy interesante ver cómo aprecian la inversión hotelera, reconocen que es sobre todo mallorquina, aunque en Inverotel también hay cadenas catalanas y alguna americana, así se lo transmiten al ministerio de Exteriores español. Aun siendo competidoras, en los temas comunes trabajamos coordinadamente. Ahora han montado una sociedad en una inversión para que toda una zona como desarrollo turístico tenga agua potable y saneamiento. Es una obra de cientos de millones.

¿También Inverotel interviene en Cuba?

Un poco menos, porque ya Meliá o Iberostar tienen capacidad de interlocución con el Gobierno cubano para ir resolviendo los problemas. Sí se requirió, por ejemplo, a nivel europeo cuando Trump puso en marcha la ley Helms-Burton.

¿Cree que la vacunación tendría que ser obligatoria?

Como persona creo que sí, por responsabilidad. Nadie pone en duda el concepto de la seguridad vial y las restricciones para conducir y sin embargo con una pandemia aún dudamos.

¿Y como abogado?

Hay quien dice que es una intromisión en la intimidad y que no sabemos todas las consecuencias. ¿Cómo lo resolvería? Pues a veces lo colectivo prevalece sobre lo individual. Es una discusión y yo soy social liberal. Habrá cada vez más cuestiones colectivas. Como abogados de Restauración Caeb hemos negociado lo del pasaporte covid, es la manera de poder tener abiertos los restaurantes en Navidad. Nosotros lo propusimos.

¿Los hoteleros son muy amigos de los paraísos fiscales?

No son muy amigos de los paraísos fiscales. Es más, la posición de los países, por las denuncias que vemos en los medios de comunicación, va a llevar necesariamente a que haya un compromiso internacional sobre esa cuestión. Por ejemplo, que el impuesto de sociedades tenga un mínimo, se plantea un 15 % en todo el mundo. Es un gran problema que tiene Europa, donde hay países con una fiscalidad muy diferente.

¿Cómo es el trato con los fondos de inversión?

Es una manera de trabajo con menos conocimiento del sector y mucho más de un análisis frío matemático-financiero y a veces tienes que pararles los pies en decisiones sociales que no tienen sentido.

«Hay hoteleras en las que no se confía en la siguiente generación» | MANU MIELNIEZUK

¿No tienen sentimientos?

No diría eso [ríe], no tienen una cultura de empresa mallorquina, de convenio colectivo, de historia de trato entre trabajadores y empresarios.

Los gestores hoteleros miran con envidia la concentración del sector en Estados Unidos. ¿Hay ventajas en la entrada de los fondos en el sector?

Hay mantras históricos, la desestacionalización, la concentración hotelera. Nos hacemos mayores y seguimos hablando de cosas que no suceden. La mayoría de los hoteles están en manos de empresas familiares. Desprenderse de ellas es un trauma, y no negativo, puede ser la solución a sus problemas. El proceso de concentración no es fácil ni rápido.

¿Veremos pronto alguna operación que sorprenda?

Habrá operaciones inmobiliarias sorprendentes, porque Mallorca es muy atractiva para vivir, con el desarrollo de viviendas unifamiliares de alto standing.

El Formentor o el Punta Negra son joyas hoteleras que se van desgajando de la isla.

No es como un tsunami, es un proceso lento pero no tiene marcha atrás. Ninguna de esas empresas tiene el domicilio social en Balears, ni siquiera en España. Lo más sorprendente es que algunas operaciones tienen precios que no pagaría ningún hotelero mallorquín profesional. Los negocios de los fondos están en rotar hoteles, si son estratégicos, es la especulación en el sector.

Se quejan de que los mallorquines se pasan con los precios.

No conocen el carácter mallorquín [ríe]. No tienen por qué ser reales, no tienen necesidad de vender, hasta antes de la pandemia la deuda la tenían amortizada y la que hay ahora es porque los bancos han querido ayudar y los ICOS han venido a apoyar. No tienen una necesidad, excepto algunas pequeñas cadenas en Eivissa y Menorca que el año que viene sí vamos a ver entrar en problemas, sobre todo las que tienen contratos de arrendamiento.

¿Veremos procesos concursales el año que viene?

Algunos sí, de las pequeñas. Las grandes y medianas siempre pueden vender uno o dos hoteles. Las endeudadas pueden entrar como solución en situación preconcursal, por la norma aplazada no pueden ser atacadas por acreedores hasta junio.

Los hoteleros critican que el sector no haya tenido un PERTE (proyecto estratégico) en los fondos europeos.

En ese tema se pediría más agilidad, el sector está en ascuas y sorprendido. No vemos luz. No sé si la figura debería ser el PERTE, nadie discute que en automoción lo haya, pero más del 12 % del PIB es turístico. Y a pesar de que viajar es una tendencia imparable, nadie habla, más allá de sostenibilidad o digitalización, de una estrategia concreta para destinos maduros, como si no existiéramos.

Como abogado, confesor, ¿se llevará grandes secretos a la tumba?

[Ríe] Sí, claro.

Compartir el artículo

stats