30 de noviembre de 2019
30.11.2019
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Los tipos de crisis más usuales en las empresas

30.11.2019 | 02:45
Los tipos de crisis más usuales en las empresas

Para la empresa familiar evitar la crisis es fundamental, porque el prestigio de la familia va ligado al éxito empresarial. Incluso es muy frecuente que el nombre de la empresa coincida con el de la familia. Cualquier noticia negativa sobre la empresa preocupa a los miembros de la familia y generará tensiones entre ellos. En una empresa no familiar con accionistas anónimos, las crisis no afectan al buen nombre de las personas, sólo a su bolsillo. En las empresas familiares la crisis incluso puede afectar al patrimonio personal porque se haya avalado la financiación externa.
Para poder diagnosticar unas posibles alternativas a la crisis, es preciso tener muy clara nuestra enfermedad. Para ellos hay que definir los distintos tipos de crisis. El tipo es como la fiebre: nos delata que hay una enfermedad, analícela.

LA CRISIS DE VENTAS

Las ventas de productos y servicios son la entrada de ingresos que financian todas las actividades de las empresas. Cuando las ventas descienden, o adaptamos a una única velocidad las salidas de gastos y costes, o estaremos empezando a recorrer un camino más o menos corto que nos llevará a la crisis. El detectar a tiempo real la evolución de las ventas es fundamental para evitar la crisis. Pero también es básico encontrar todas las causas, sin ellas podemos aplicar remedios no adecuados. Un buen nivel de autocrítica, sin crispaciones ni rudezas, nos ayudará a rectificar a tiempo.

Hay que evitar el hábito muy extendido en las empresas familiares, de culpar a los clientes. Es posible que no haya tocado un tipo de clientes no ideales, pero son los que tenemos. En cualquier caso un cambio del tipo de clientes puede ser la solución, pero no la causa.

Quisiera recordar que este tipo de crisis no se resuelve de inmediato. Cualquier acción que tomemos requerirá su tiempo y posiblemente alguna que otra inversión. Es por ello que valdrá la pena estar siempre atento para reaccionar ante cualquier pequeña desviación.

Le recomiendo al lector que cuide constantemente la evolución de las ventas, no sólo con números absolutos, sino también con tendencias representadas en gráficos. Comparar la realidad con lo previsto y con el pasado facilitará el diagnóstico.

Cuando utilizo el vocablo ventas, me refiero no tan sólo al global de las mismas, sino también alas ventas por zonas geográficas, por clientes "vips", por familias de productos y canales de ventas.

LA CRISIS DE MARGEN

Es decir, un margen suficiente para generar unos recursos suficientes para:

A. Autofinanciar el circulante.
B. Autofinanciar la modernización tecnológica
C. Autofinanciar la modernización de las instalaciones
D. Autofinanciar la creación de nuevos productos
E. Autofinanciar la creación de nuevos servicios
F. Autofinanciar la remuneración de capital propio.
G. Autofinanciar la remuneración del personal.
H. Autofinanciar la búsqueda de la dimensión ideal.
I. Autofinanciar la reconversión constante.

Como es bien sabido "todo cuesta dinero", y esto significa que hay que obtener suficientes beneficios para estar en el mercado de forma competitiva.

La mayoría de las acciones que habrá que tomar para corregir esta desviación y evitar caminar hacía la crisis, se tendrán que desarrollar dentro de la empresa. Ello facilitará su implantación, ya que dentro de la empresa se supone que tenemos autoridad y poder suficiente para llevarlas a cabo. Las dificultades surgen cuando al tener que implantar las medidas correctoras, descubrimos que no tenemos ni autoridad ni el poder requeridos. También en este caso habrá que analizar con habilidad que errores se han cometido para que se haya producido esta situación.Es conveniente recordar la palabra reconvertir significa cambiar de rumbo, cambiar los hábitos y esto requiere muchas dosis de:

A. Información de los afectados.
B. Formación de los afectados.
C. Negociación con los afectados.


Una vez desarrolladas estas etapas, hay que pasar a la acción, evitando que un exceso de análisis nos lleve a la parálisis. Cuando no ha habido información periódica, no se ha formado y se ha sustituido la negociación por la imposición, el pasar a la acción será una pugna de intereses, muchas veces alejados del objetivo común: salvar a la empresa.

Cuando esto ocurre en las empresas familiares, es recomendable buscar otros salvadores, limpios de historia, prestigiados y más expertos en estas tareas, que sean capaces de unir a los directivos en este objetivo común. Soluciones existen, el éxitos radicará en cómo se apliquen y esto está muy ligado a quién las aplique.


LA CRISIS DE LA TESORERÍA

Esta crisis, en general surge como consecuencia de no haber detectado o de haberse auto engañado en las crisis de ventas y de margen.

Cuando los ingresos por ventas no son suficientes para cubrir las salidas financieras, estaremos caminando hacía la crisis de tesorería. Cuando esto ocurre, se acostumbra a recurrir a las instalaciones financieras para que nos faciliten la tesorería necesaria mediante pólizas, créditos, hipotecas y descuento de efectos comerciales e incluso descuento en cuenta.

En todos los casos estaremos incrementando los costes financieros, es decir las salidas financieras, lo que significa atacar frontalmente el margen. Quizás, se tuvo que recurrir a la financiación exterior por no actuar a tiempo en las causas que nos llevaron a la crisis:

A. Descenso de las ventas.
B. Incremento de la morosidad.
C. Incremento en las salidas financieras.
D. Insuficiente margen.
E. Pérdida de confianza de los proveedores e instituciones financieras que incrementaron su rigor con la empresa.

Aunque tenga que recurrir a esta financiación externa, no abandone, ahora más que nunca, el buscar soluciones a las causas comentadas. De lo contrario, conocerá los sinsabores de la crisis de tesorería.

LA CRISIS DE CONFIANZA

Los clientes, los empleados, los proveedores, los acreedores, las instituciones financieras y las públicas, se relacionan con las empresas porque sienten confianza, creen en su presente y en su futuro. Desde la empresa hay que cuidar e impulsar esta fuerza que atrae y genera un estado de no problemas. Si se olvidan las acciones de imagen, a través de la información que personalmente transmitimos o transmiten nuestros empleados a los medios de comunicación, a los proveedores, a los acreedores, a los bancos, a los líderes de opinión, a los sindicatos y a la competencia, podamos dar pie a que prevalezca el rumor, el bulo negativo hacia nuestra imagen que perjudica nuestro prestigio.

Cuando circule una información que dañe nuestro prestigio, no saber vencerla a tiempo también puede generar crisis. No nos dediquemos sólo a producir bienes tangibles en forma de productos y servicios, busquemos el tiempo suficiente para producir y comunicar la información necesaria y suficiente para que los que nos rodean lleguen a pensar de nosotros lo que queremos que piensen. Sin caer en el refrán de "consigue fama y échate a dormir".

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