En el marco del asesoramiento continuado a empresas, analizando con perspectiva la percepción y expectativas de los líderes empresariales respecto a la marcha de sus negocios y de cómo el entorno económico les ha afectado durante los últimos años, parece que existe consenso respecto a que hemos pasado los años más duros de la crisis. Mientras que para algunas empresas los beneficios no son ni tienen expectativas de que vuelvan a ser como lo eran antes de la misma, para otras, sin embargo, son aún mejores.
Si al posible desconcierto que puede generar esa realidad le sumamos el impacto global de los cambios demográficos en la fuerza de trabajo, con un descenso de la tasa de natalidad y un incremento de la esperanza de vida, y los efectos de la dimensión política, tenemos en la coctelera lo que los países anglosajones denominan entorno VUCA -acrónimo de Volatility, Uncertainly, Complexity, Ambiguity-.
Se trata de un concepto acuñado a finales de los años 90 por las escuelas militares de los Estados Unidos de América para referirse al entorno resultante del final de la guerra fría, siendo a partir de los ataques terroristas del 11S cuando empezó a extenderse el uso del acrónimo, adoptándolo parte de los líderes empresariales para definir ese entorno en rápido y constante cambio que ha supuesto la nueva normal de los negocios.
Navegar con éxito en este nuevo contexto impacta directamente en el perfil de los líderes, cuestión que ha sido estudiada por Deloitte. En los análisis realizados sobre las capacidades de más de 20.000 directivos y empresarios evaluados, hemos identificado un patrón de ocho capacidades en las que los más efectivos eran excelentes. Dichas capacidades se agrupan alrededor de los retos que afrontan los directivos en cuatro dimensiones: las personas, las relaciones, la gestión y el desarrollo del negocio.
Respecto a la primera dimensión, una parte relevante de la función directiva tiene que ver con gestionar el desempeño de los colaboradores; al fin y al cabo, los resultados se obtienen a través de los demás, siendo un elemento clave lo que inspiras en las personas. Ciertamente encontrar el equilibrio entre la exigencia para lograr los resultados, y al mismo tiempo, ganarse el aprecio y admiración de los equipos manteniendo la calma en los momentos de máxima tensión no es sencillo.
Cómo lograr apoyos e influir no sólo en mi equipo, sino en otras áreas de la organización e incluso stakeholders, y potenciar la colaboración en tu equipo y más allá del mismo, buscando oportunidades fuera de la propia estructura organizativa, son la clave de las capacidades relacionales.
En cuanto a la gestión del negocio, establecer la dirección y alinear a las personas con los objetivos, junto con tomar (y dejar tomar) decisiones ágiles con información limitada que aseguren el valor al accionista son los elementos diferenciales, sin duda se trata de cosas que parecen más fácil de decir que de hacer.
En el ecosistema de las ´startups´ parece más evidente la importancia que tiene el desarrollo del negocio, siendo capacidades relacionadas con el éxito de los proyectos la innovación y la gestión del cambio, así como la capacidad para generar ventaja competitiva a través del desarrollo del talento necesario para el futuro.
En definitiva, desarrollar un negocio implica experimentar, asumir riesgos, tomar decisiones, equivocarse... Y, a no ser que sea un negocio unipersonal, en mi opinión es imprescindible confiar en la capacidad del equipo para hacerlo, transmitiéndoles la interdependencia en la relación y la importancia de su papel. Hace poco tuve la oportunidad de escuchar en una reunión con directivos expresiones del siglo pasado tipo "al que no le guste ya sabe dónde está la puerta?", que van en la dirección opuesta a lo requerido en el entorno VUCA. Camino queda por recorrer..
* Director de consultoría de Human Capital de Deloitte
