Suscríbete

Diario de Mallorca

Contenido exclusivo para suscriptores digitales

Albert Ventura (IMC Toys) : "En 2021 el problema fue la oferta, este año faltará demanda"

El directivo afirma que, a nivel de producción de contenidos, la empresa está "en fase ‘start-up’"

Albert Ventura , consejero delegado de la juguetera IMC Toys.

Es la empresa tras el muñeco más vendido de las últimas dos Navidades. Los Bebés Llorones. Y él, su consejero delegado, el artífice de la gesta. Albert Ventura encontró en IMC Toys un primer trabajo, y ya lleva más de 20 años al frente de esta compañía con sede en Terrassa (Barcelona). Su clave ha sido pasar de ser distribuidor a fabricante y, últimamente, productor: estos muñecos ya tienen serie en Netflix. Ahora trabajan en desarrollar videojuegos, audiolibros y en una nueva línea de juguetes, las BFFs, que les introducen en el segmento de las muñecas para un público algo mayor. Todo eso en un contexto económico tan inestable que ya les ha llevado a ajustar sus previsiones de crecimiento. Porque crecer, crecerán igual.

Hábleme de los orígenes de IMC Toys

Esta empresa se constituyó en el 81 como importador y distribuidor de juguetes. Hasta el 2000 funcionamos con este modelo, distribuyendo productos como las piezas Mecano o los coches de radiocontrol Nikko. Esto más o menos funcionó, pero el modelo se acabo agotando, y además se produjo un cambio generacional en la compañía: yo, que hasta entonces era el director financiero, asumí la dirección general e hice otra propuesta de proyecto.

¿Quién mandaba entonces?

La empresa se había constituido como un complemento a una central de compras de juguetes. Los accionistas eran comerciantes. De hecho, yo entré como responsable financiero pero enseguida me propusieron ser accionista, y durante estos años yo también he incorporado a directivos accionistas. Entonces la empresa era muy pequeña: hasta el año 2000 facturábamos entre 7 y 8 millones de euros, era otro negocio. La compañía tiene 40 años, pero en la práctica son 20 y 20. 

¿Cómo llegó usted a la firma?

Era mi primer trabajo. Soy economista y empecé a trabajar llevando el departamento de finanzas.

Toda una vida, entonces...

Te diré que sobre todo los últimos 22 años han sido apasionantes, porque ningún año ha sido igual. Ahora más que nunca por el tema del covid y de las materias primas, pero ya antes cada ejercicio había cambios, y eso es muy divertido. De hecho, me podría jubilar de aquí un año y no me pienso jubilar de lo bien que me lo paso. Es apasionante lo que estamos viviendo y lo que viene ahora.

¿Qué es lo que planteó cuando aterrizó en la dirección general de la empresa?

El proyecto nuevo que propuse al resto de accionistas fue convertirnos en fabricantes: fui a Hong Kong y vi lo que hacían las empresas americanas (que luego supe que era hacer ‘benchmarking’), que era diseñar los juguetes en Estados Unidos, fabricarlos en China y tener centros en Hong Kong desde los que exportaban a todo el mundo. Este fue mi primer plan estratégico, diseñar juguetes en Terrassa, fabricarlos en China y desde allí vender al mundo.

¿Cómo empezó? 

Con cosas muy básicas. La primera licencia fue la del 007 (hicimos ‘walkie talkies’, por ejemplo), y luego la de la Barbie, y así empezamos a fabricar y vender fuera. Enseguida vimos que era mucho más operativo tener filiales, así que lo que hicimos fue poner una primera oficina en Hong Kong en 2001; en 2004 ya creamos la primera filial en Inglaterra; en 2005, en Francia… Y siempre lo hacíamos igual: empezábamos con una oficina pequeña y a medida que crecíamos poníamos más gente. En 2008 creamos la de Alemania, en 2014 la de Italia, y el último gran salto ha sido en 2018, Estados Unidos. De este modo, hoy en día vendemos en 60 países.

¿En qué momento pasan a hacer juguetes originales?

Empezamos primero con estas licencias, después empezamos a trabajar con Disney, con Star Wars, con Marvel… hacíamos muchos productos licenciados. Y en 2017 entramos en el mundo de los muñecos con los Bebés Llorones. Los lanzamos en España e Inglaterra y vimos que tenían mucho éxito.

Y les crearon una serie propia.

Pensamos que si ahora los niños miran series en Youtube, ¿por qué invertir dinero en Disney o Marvel y no hacer la serie nosotros? Hicimos una prueba meses más tarde y vimos que tenía muchas visualizaciones. Invertimos en fase test 300.000 euros y nos dio para 20 minutos de contenido que tuvo mucho éxito. Esto nos ayudaba a vender y además nos aportaba ingresos de la monetización de Youtube. Entonces decidimos hacer series de verdad, que se pudieran poner en la televisión.

¿En qué punto está ahora este proyecto?

Hicimos la segunda temporada y seguía yendo muy bien, así que ahora hemos hecho la tercera. Hemos enlazado la serie con los productos y la hemos empezado a vender en televisiones. El último gran paso ha sido llegar a Netflix.

¿Cómo ha sido eso?

Ya hace tiempo que negociamos, porque Netflix quiere las series en exclusiva, pero a nosotros nos interesaba controlar el canal. La verdad es que obtenemos bastantes ingresos de Youtube. Al final llegamos a un acuerdo y se ha lanzado hace unos meses en 22 idiomas y muchos más países. En paralelo hemos creado una OTT [sistema de retransmisión propio]: si tienes una televisión Samsung, puedes descargar la aplicación Kitoons y ver los contenidos desde allí.

¿Tiene mucho peso en vuestros ingresos esta nueva rama?

A nivel de producción de contenido estamos en fase ‘start-up’. La primera temporada, que era test, ahora debe tener cinco años. Esto lo empezamos como un apoyo digital para vender nuestro producto porque las audiencias estaban bajando mucho, y pensamos en grande, al estilo de empresas como Hasbro o Lego: lo importante es convertirlo en una marca como Nenuco o Barbie, que tienen 50 años o más y siguen lanzando novedades sobre eso.

¿Cómo pasa la estrategia digital de apoyo a fuente de ingresos? Por pequeña que sea...

Porque vimos que es una fuente de monetización que puede ayudar a pagar la serie. Piensa que te estoy hablando del contenido que tiene éxito, pero también hemos hecho que no lo tiene y entonces no continuamos, pero como mínimo en Youtube sigue monetizando, así que en doce años te paga la inversión inicial, aunque el juguete ya no se venda.

¿En qué trabajan ahora?

En nuevos formatos. Si un contenido tiene éxito se pueden hacer videojuegos -algunos saldrán ya en 2023-, o audiolibros, que saldrán este año. Y también en ‘apps’ con una serie de ideas que todavía se tienen que concretar. Además, ahora lanzamos las BFFs (‘Best Friends Forever’). Son una continuación de los Bebés Llorones, que se han hecho mayores, y así entramos en el formato ‘fashion doll’ para competir en otro segmento de edad, aquí el público es a partir de cinco años. Creemos, por los primeros ‘inputs’, que pueden ir bastante bien.

En un caso así, ¿cuál es la estrategia? ¿Primero va la serie o el juguete?

En este caso hemos hecho la serie y el producto a la vez porque es una continuación de los Bebés Llorones y el riesgo es bajo. Pero a veces lo que hacemos con una línea nueva es lanzar el juguete y hacer una pequeña producción digital de inversión mínima. Una serie de una temporada puede costar en torno a 1 millón de euros (solo la subcontratación), muchas veces lo que hacemos es invertir 200.000 euros en una línea nueva, y solo si funciona pasamos a la segunda temporada. En el sector de los juguetes hay mucha innovación, y hay muchas cosas que no van.

¿Han hecho alguna previsión de ventas en torno a las BFFs?

Las lanzamos al G5 (España, Francia, Italia, Alemania e Inglaterra) y en Estados Unidos, y estamos en torno a los 2 millones de unidades, pero Estados Unidos sola ya es 1 millón.

¿Esto qué supone en ingresos?

Unos 35 millones de euros.

En general, ¿en qué punto está la empresa?

El año pasado cerramos en 150 millones de euros de ingresos. 2021 ha sido un año muy complicado para mucha gente por todo el tema de las materias primas, los encarecimientos, la escasez, los contenedores, los barcos, que el precio ha subido mucho y que aún ahora, tal como está la cosa en Shanghai, hay retrasos en los puertos. Es curioso porque para mí ha sido uno de los años más complicados que he vivido nunca. El 2021 peor que el 2020. 

¿Por qué?

Cuando estábamos cerrados ya sabías que solo podías vender ‘on line’, pero yo no me había encontrado nunca teniendo pedidos que no podía servir. Tener estoc y no tener pedidos es lo más habitual, tener pedidos y no poderlos servir porque no puedes fabricar, o no tienes barco o llega tarde, no. Pese a eso crecimos: pasamos de 136 a 150 millones, pero con mucha complicación. Y esto complica 2022.

Hace unos meses preveía ingresar 200 millones de euros en 2022. ¿Eso se mantiene?

Hemos rebajado las previsiones hasta los 180 millones porque partimos de una base más baja. En 2021 primero teníamos 165 y ya rebajamos a 150 millones. El primer presupuesto nos da ahora 189 millones, pero ajustaremos a 180 porque hay bastante miedo: al IPC, al consumo, a que si sube el tipo de interés subirán las hipotecas… ya veremos cómo acaba pero no es un año en el que vea mucha luz. El año pasado había más demanda que oferta, este año creo que faltará demanda.

¿Volverán los Bebés Llorones a ser el muñeco más vendido de las Navidades?

Si tuviera que hacer previsiones diría que no, porque tres años seguidos es mucho, pero dependerá de las novedades. Para mí tampoco es una cosa prioritaria, lo que tenemos que hacer es darle continuidad a la marca e ir lanzando novedades.

Compartir el artículo

stats