Rosa Carabel, CEO de Eroski: "La misma cesta de 2022 cuesta hoy un 30% más, volver a esos precios será difícil"

La coruñesa Rosa Carabel, primera mujer al frente de la dirección ejecutiva de Eroski y también la primera que dirige una gran cadena de distribución en España, anticipa planes de crecimiento del grupo: en los próximos cuatro años abrirán entre 30 y 40 tiendas en Galicia, Asturias y Castilla y León. Tras advertir de que recuperar los precios anteriores a la crisis de 2022 será "muy complicado" por los mayores costes energéticos, logísticos y salariales, la CEO de Eroski sitúa la falta de trabajadores y el creciente absentismo entre los principales retos del sector. "El absentismo es un problema de país y la empresa, por sí sola, no puede resolverlo", reivindica en una entrevista a LA OPINIÓN A CORUÑA en la sede de Vegalsa-Eroski en Galicia.

Es la primera mujer al frente de la dirección ejecutiva de Eroski y también la primera que dirige una gran cadena de distribución en España. ¿En qué momentos ha percibido que se le exigía más por ser mujer?

He tenido la suerte de no sentirlo con frecuencia, aunque sí me ha ocurrido en momentos muy importantes de mi vida. Cuando comienzas a formar una familia y tienes hijos, percibir que ser mujer o ser madre puede afectar a tu vida profesional e incluso personal no es agradable. Después he pertenecido a empresas donde no he sentido que tuviera que demostrar más por ser mujer. Creo que he ido asumiendo responsabilidades gracias al esfuerzo, al trabajo y, espero, a mis competencias. Pero no siempre sucede así. Desde la posición que ocupo, uno de mis propósitos personales es dar visibilidad al talento femenino. Hay mujeres brillantísimas en el sector del gran consumo, igual que hay hombres brillantísimos, pero a las mujeres nos cuesta más que se nos vea. También debemos entender que los cuidados no son solo cosa de las mujeres, sino de todos.

¿El nombramiento de una mujer cambia por sí solo la cultura de una empresa?

La llegada de una mujer o de un hombre a la dirección no cambia por sí sola la cultura o las formas de hacer. Cambia la persona y, por tanto, puede haber cambios, pero no necesariamente por una cuestión de género. La igualdad no avanza si no se pone en la agenda. En Eroski, el 77% de la plantilla y el 74% de los mandos son mujeres. Creo que somos un ejemplo, pero, cuando comenzamos a medir la igualdad con indicadores, descubrimos que todavía había mucho por hacer. Por ejemplo, no teníamos hombres en las cajas de las tiendas ni mujeres en las plataformas logísticas. ¿Por qué ocurría en una organización igualitaria desde sus orígenes? Porque no lo habíamos puesto en la agenda. Cuando lo hicimos, comenzamos a avanzar. También tenemos trabajo pendiente en diversidad e inclusión. En el grupo trabajan personas de 77 nacionalidades diferentes, que representan aproximadamente el 10% de la plantilla.

¿Qué dimensión tiene actualmente Eroski?

Cerramos 2025 con una facturación de 6.081 millones de euros. Fue un año especial porque hacía mucho tiempo que no superábamos los 6.000 millones y era uno de los objetivos que nos habíamos marcado. A cierre del ejercicio éramos unas 28.200 personas y contábamos con cerca de 1.500 establecimientos, de los que algo más de 600 son franquiciados. Somos un grupo multiformato y multicanal, con establecimientos que van desde pequeñas tiendas de proximidad hasta hipermercados.

¿Hay aperturas previstas en Galicia?

Tenemos proyectos de crecimiento muy relevantes en Galicia, no solo para 2026, sino también para los próximos ejercicios. Apostamos tanto por las tiendas de proximidad como por formatos destinados a compras de mayor volumen, que están funcionando muy bien. Ya hemos identificado un número importante de proyectos y estamos muy satisfechos con la evolución.

Adelántenos algunos...

En los próximos cuatro años, vamos a abrir entre 30 y 40 tiendas en Galicia, Asturias y Castilla y León.

«A las mujeres nos cuesta más que se nos vea; la igualdad no avanza si no se pone en la agenda»

Eroski se define como una cooperativa que sitúa a la persona en el centro. ¿Cómo se concilia esa vocación con decisiones como cerrar una tienda que deja de ser rentable?

Somos el cuarto operador de distribución alimentaria de España. No somos un negocio pequeño, sino una gran empresa con una enorme capacidad para generar empleo. Ponemos a la persona en el centro, pero siempre hablo de una sostenibilidad de 360 grados: económica, social y medioambiental. Para que exista sostenibilidad social es necesario que exista sostenibilidad económica. Gestionamos el grupo como cualquier otra empresa y, cuando hay que cerrar tiendas, aunque no nos guste, las cerramos. En el pasado hemos tenido que desinvertir y adoptar decisiones muy difíciles porque somos responsables de que el proyecto sea sostenible a largo plazo.

En Galicia compiten con cadenas que han construido un fuerte vínculo con el consumidor. ¿Cómo se diferencia Eroski?

Galicia tiene la fortuna de contar con una distribución alimentaria muy potente y de gran valor. Me gusta observar a la competencia con admiración, sobre todo para aprender. Pero cada operador debe evitar imitar al otro y llevar al mercado su propia propuesta. Nosotros apostamos por una relación calidad-precio excepcional, una marca propia muy apreciada, la alimentación saludable y la riqueza del entorno. También hacemos una apuesta muy fuerte por el producto local, entendido no solo como el producto de una comunidad, sino como el del lugar concreto donde está situada cada tienda. Queremos ofrecer frescos de máxima calidad, una buena atención y un programa de fidelización que ayude al consumidor a ahorrar.

El sector tiene dificultades para encontrar trabajadores y cubrir determinados perfiles. ¿Qué hace Eroski para captar talento?

El talento es uno de los mayores retos del sector y del conjunto del mundo empresarial para los próximos años. Ya no solo vamos a competir por el cliente, sino también por las personas. En nuestro sector, el problema comienza en la base. Cada vez hay menos personas que quieren trabajar en un sector como el nuestro y también escasean los profesionales que conocen bien los productos frescos: fruteros, carniceros, pescaderos o charcuteros. Son perfiles fundamentales para un formato que aspira a ofrecer una experiencia de compra extraordinaria. No basta con captar talento. Hay que integrar a las personas, cuidarlas, desarrollarlas y ofrecerles oportunidades de crecimiento personal y profesional. El sector también debe explicar mejor sus oportunidades profesionales, que van mucho más allá del punto de venta y abarcan áreas como la logística, el marketing, la tecnología o la gestión económica.

¿Comparte las críticas habituales hacia las nuevas generaciones?

Escucho con demasiada frecuencia comentarios negativos sobre los jóvenes y tengo una visión radicalmente distinta. Es una generación con inquietud, ambición y ganas de aprender. Las organizaciones no pueden incorporar a una persona y ya está. Si quieren que se quede, deben acompañarla, cuidarla, formarla, hacerla crecer y mostrarle que existen oportunidades. Soy fan del talento joven.

¿Cómo afronta Eroski el aumento del absentismo?

Es un problema creciente tanto en nuestro sector como en el conjunto de la economía. El absentismo es un problema de país y la empresa, por sí sola, no basta para resolverlo. Requiere una mirada global y una respuesta público-privada. En Eroski trabajamos en prevención, seguridad laboral y psicológica, ergonomía y mejora de las condiciones sociolaborales, pero no es suficiente. No es un problema de género, de edad o de puesto, sino un fenómeno generalizado que debe abordarse de otra manera.

La inflación se ha moderado, pero la cesta de la compra continúa encarecida. ¿Regresarán los precios anteriores a la crisis?

Volver a los precios anteriores a la crisis será difícil, sinceramente. Hay que distinguir entre la inflación vinculada a situaciones coyunturales —muy habitual en los frescos o en productos dependientes de materias primas volátiles— y el proceso inflacionario general que hemos vivido. Si un consumidor comprase hoy exactamente lo mismo que compraba en 2022, pagaría casi un 30% más. No creo que ese encarecimiento generalizado vaya a revertirse hasta regresar a la situación anterior. En categorías muy volátiles sí puede haber movimientos a la baja. El aceite de oliva y el de girasol, por ejemplo, han bajado mucho. Una mala cosecha, un conflicto geopolítico o un problema en un gran país productor puede provocar fuertes subidas y posteriores descensos, pero volver en términos generales a los precios anteriores a 2022 será muy complicado. Además, toda la cadena de valor está soportando aumentos en la distribución, la energía y los costes salariales. Los incrementos de costes todavía no han llegado al consumidor. El sector está haciendo un esfuerzo enorme para que la cesta de la compra resulte algo más llevadera.

¿Cómo han reaccionado los hogares al encarecimiento?

Los supermercados somos un excelente termómetro de lo que ocurre en la sociedad y en los hogares. El consumidor cambia mucho antes de lo que imaginamos. Estimamos que el consumidor ha llevado a casa aproximadamente la mitad de esa inflación porque ha elegido productos de menor precio, ha recurrido más a la marca propia y ha aprovechado más los descuentos y las promociones. En Eroski, la marca propia alcanza actualmente una participación del 37%, seis puntos más que en 2022. Es estratégica porque ofrece una alternativa más económica y también refleja nuestro posicionamiento en alimentación saludable e información nutricional. También ha cambiado la manera de comprar. El consumidor va más veces al supermercado, elige establecimientos próximos, utiliza menos el coche y hace compras de menor importe. También visita con menos frecuencia los hipermercados de gran tamaño, donde necesita invertir más tiempo.

¿Existe el riesgo de que la marca propia termine expulsando de los lineales a las marcas de fabricante?

Para nosotros son opciones complementarias. El consumidor quiere elegir y en nuestros lineales tienen cabida tanto la marca propia como la del fabricante. Seguiremos apostando por ambas. Nuestra marca propia es estratégica para Eroski: fuimos el primer operador nacional que desarrolló una y en 2027 celebraremos su 50º aniversario.

¿Ha dejado el consumidor gallego de comprar productos frescos?

No tanto que haya dejado de consumir productos frescos como que consume frescos diferentes. El producto fresco sigue estando muy presente en la cesta de los consumidores gallegos. Los hogares consumen quizás menos carne de vacuno, más cerdo, más aves y, sobre todo, más huevos. El huevo continúa siendo una de las proteínas más económicas, pese a que también se ha encarecido mucho. El pescado es muy caro y su consumo se ha reducido. En Galicia tenemos mucha variedad y especies más asequibles, pero basta comparar lo que costaban hace cinco años con lo que cuestan hoy para comprobar que el cambio ha sido radical. Además, un kilo de pescado rinde menos en casa que un kilo de carne una vez cocinado. Hay un segundo factor: las nuevas generaciones conocen menos el pescado y sienten más reparo a la hora de prepararlo. Debemos acompañar al consumidor, formarlo, informarlo y asesorarlo para recuperar una categoría saludable y muy vinculada al territorio.

¿Cómo se puede pagar un precio justo al productor local sin perder competitividad?

Debemos construir relaciones en las que todos ganen. No puede perder ni el productor ni la distribución, porque ambos dejarían de ser sostenibles. Apostamos por el producto local de verdad, por el del lugar concreto, y acompañamos a pequeños proveedores, productores y ganaderos para que mejoren sus procesos, sean más eficientes y competitivos y puedan responder a las exigencias normativas. La distribución también tiene la responsabilidad de comunicar el valor de ese producto. A veces creemos que, por ser cercano, debe ser más barato, y no siempre es así. Puede ser más sostenible, artesanal, menos industrializado, de temporada, más natural y con más sabor. No todos los tomates son iguales ni saben igual.

"La inteligencia artificial debe empoderar a las personas y ayudarlas a tomar mejores decisiones. Este no es solo un reto tecnológico, sino humano"

¿Cómo está transformando la inteligencia artificial la distribución y dónde está el límite para no perder el trato humano?

El aprovisionamiento de nuestras plataformas y tiendas está automatizado, optimizamos las rutas de transporte y utilizamos herramientas de inteligencia artificial para gestionar el precio, las promociones y las ofertas personalizadas. Además de una empresa de distribución, somos una gestora de datos. Solo en líneas de tique de clientes manejamos más de cinco millones de datos diarios. Pero debemos tener muy claro dónde y para qué aplicamos la inteligencia artificial. No hay que aplicarla a todo, sino allí donde responda a una necesidad real del negocioTambién debe servir para empoderar a las personas y ayudarlas a tomar mejores decisiones. Este no es un reto tecnológico, sino un reto de personas. Tenemos que buscar eficiencia para ser más competitivos y, al mismo tiempo, mejorar la experiencia del cliente. No concibo el retail sin personas. El comercio consiste en personas que se relacionan con personas y, en una época de inteligencia artificial, ese factor humano será todavía más diferencial.

¿Cuál es el principal desafío de Eroski para los próximos cinco años?

Seguir siendo competitivos sin perder de vista a las personas: las trabajadoras, las consumidoras y las proveedoras.

«Nuestro reto es seguir siendo competitivos sin perder de vista a las personas»

¿Qué producto de la marca Eroski tiene siempre en casa?

Tengo dos: las toallitas para limpiar las gafas y unas napolitanas de chocolate, en sobres individuales, con un 82% de cacao.

¿Cuándo hizo su última compra completa en una tienda del grupo?

El domingo, en Miño. Gasté mucho porque hago la compra semanal y somos familia numerosa. Combino la compra por internet y la presencial, aunque me gusta ir a las tiendas, también por deformación profesional. Los frescos suelo comprarlos allí.

Si pudiera rebajar mañana un único producto básico, ¿cuál escogería?

El pescado, porque creo que no se pueden perder las costumbres.

¿En qué supermercado de Galicia compra cuando no va a Eroski?

Tengo que ser sincera: no suelo comprar en supermercados de la competencia, salvo para probar algo que me interese. Sí voy mucho a verlos, porque a la competencia hay que admirarla y hay que aprender de ella.

Complete la frase: dentro de cinco años, Eroski será una empresa más...

Más atractiva para las personas trabajadoras, para las personas consumidoras y para el entorno.

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