Fred Monteiro: "La transformación de BAT pasa por convertirse en una empresa más sencilla, más ágil y más innovadora"

Desde hace casi 20 años, Fred Monteiro ha sido testigo de la evolución de British American Tobacco (BAT) desde dentro. Su trayectoria, que comenzó en Brasil en 1987 y le ha llevado a ocupar posiciones de responsabilidad en mercados como Japón, Reino Unido o Europa, donde ha estado estrechamente vinculado a algunos de los principales hitos de transformación de la compañía, especialmente en el impulso de las Nuevas Categorías y la digitalización del negocio.

Desde abril de 2023, Monteiro forma parte del Consejo de Dirección de BAT como Director Regional para América y Europa (AME), una de las mayores regiones de la compañía. En esta entrevista, reflexiona sobre el liderazgo en un entorno global, el papel de la innovación y la tecnología en la estrategia de BAT y los retos que marcarán el futuro de la compañía en un contexto de profunda transformación del sector.

Tras casi veinte años de experiencia internacional en BAT, ¿cuáles considera que han sido los principales hitos que han marcado la transformación de la compañía?

Creo que el principal hito ha sido la capacidad de BAT para transformarse sin perder de vista lo que siempre ha definido a la compañía: una sólida disciplina comercial, marcas potentes, talento internacional y una gran capacidad de adaptación.

Cuando inicié mi carrera en Brasil, BAT era una empresa centrada en el negocio tradicional del tabaco. Hoy avanzamos hacia un modelo multicategoría con una ambición clara: impulsar alternativas sin humo para los fumadores adultos que, de otro modo, seguirían fumando. Esta evolución ha ido mucho más allá del desarrollo de nuevos productos. Ha transformado nuestra estrategia, nuestra cultura y nuestra forma de competir, incorporando la ciencia, la tecnología, la innovación y un mayor conocimiento del consumidor adulto como ejes del negocio.

Otro hito especialmente relevante ha sido la integración de las Nuevas Categorías en el núcleo del negocio. Haber participado en los primeros años del desarrollo de productos como Vuse, nuestra marca de vapeo, o glo^TM, nuestro dispositivo de tabaco calentado, me permitió vivir en primera persona un momento decisivo para BAT: el paso de la ambición a la ejecución. Y, por supuesto, también VELO, nuestras bolsitas de nicotina, el producto de riesgo reducido más innovador de nuestro porfolio.

Todas estas categorías responden a una misma lógica de transformación: ofrecer a los fumadores adultos alternativas sin combustión que, al eliminar el proceso de combustión asociado a los cigarrillos convencionales, pueden presentar un perfil de menor riesgo. Para BAT, esta evolución es clave porque nos permite avanzar hacia un modelo de negocio más innovador y responsable, alineado con la reducción progresiva del impacto del tabaco combustible.

Ahora iniciamos una nueva etapa, con una organización más sencilla, ágil y preparada para competir en un entorno en constante cambio. Si tuviera que resumir estos años en una idea, sería esta: la capacidad de anticiparse, transformarse y seguir mirando al futuro.

Ha liderado equipos en mercados tan distintos como Brasil, Japón, Reino Unido y Europa del Este. ¿Qué lecciones le han dejado estas experiencias?

La principal lección es que no existen fórmulas universales. Cada mercado tiene una realidad cultural, regulatoria y competitiva distinta, por lo que una estrategia global solo funciona cuando se combina con una ejecución local sólida.

Brasil me enseñó la importancia de la cercanía al consumidor y la agilidad comercial; Japón fue una experiencia extraordinaria porque es un mercado altamente sofisticado y exigente, además de clave para comprender la evolución de las Nuevas Categorías, especialmente los productos de tabaco calentado. Reino Unido me permitió trabajar desde una perspectiva más global, particularmente en el ámbito de la innovación, al contar con nuestros principales laboratorios de I+D, donde desarrollamos nuestras Nuevas Categorías y en los que invertimos alrededor de 400 millones de libras en 2025. La transformación exige disciplina, rapidez y equipos capaces de tomar decisiones en contextos complejos.

También he aprendido que el liderazgo internacional es, ante todo, liderazgo humano. BAT es una organización global, con más de 47.000 empleados de 137 nacionalidades, y esa diversidad se refleja cada vez más en la forma en que se dirige la compañía: las mujeres ocupan el 44,4 % de los puestos directivos, el 38,8 % de los cargos en los equipos de alta dirección y el 50 % de los asientos del Consejo de Administración.

En los cinco mercados que gestionamos, nuestros equipos también reúnen a personas con trayectorias, culturas y perspectivas muy diversas. Esa diversidad es una de nuestras mayores fortalezas, pero también exige una forma de liderazgo muy clara. Para mí, la inclusión no consiste únicamente en garantizar la representación, sino en crear un entorno en el que las personas se sientan respetadas, escuchadas y capaces de aportar su mejor versión, algo que se refleja en el índice de inclusión del 85 % obtenido por BAT en su última encuesta interna a empleados.

Como líder, eso significa escuchar mejor, comunicarse con mayor claridad y confiar en las personas para que puedan aportar lo mejor de sí mismas.

Desde su experiencia liderando el negocio de Productos de Nueva Generación, ¿cómo está evolucionando BAT hacia un modelo de empresa más innovador?

Está siendo una etapa decisiva que nos ha obligado a replantear la forma de innovar. Desarrollar estas categorías requiere integrar ciencia, tecnología, datos, conocimiento del consumidor y una estrecha colaboración con el entorno regulatorio. No se trata solo de lanzar nuevos productos, sino de construir nuevas categorías de forma responsable y sostenible, apoyados por una red global de 1.750 especialistas en I+D y centros de investigación e innovación como los de Southampton, Shenzhen y Trieste.

La magnitud de esta transformación ya es visible. Actualmente contamos con 34,1 millones de consumidores de nuestros productos sin combustión, que ya representan el 18,2 % de los ingresos del Grupo. Nuestra ambición es alcanzar 50 millones de adultos consumidores de productos sin combustión en 2030 y que estas categorías representen, al menos, el 50 % de los ingresos del Grupo en 2035.

Hoy BAT está mucho mejor preparada para innovar. Contamos con marcas globales sólidas, capacidades digitales más avanzadas y una cultura cada vez más orientada a los datos. Pero, para nosotros, la innovación siempre debe ir de la mano de la responsabilidad. Nuestros productos sin combustión están destinados exclusivamente a fumadores adultos que, de otro modo, seguirían fumando.

La verdadera innovación en BAT consiste en integrar ciencia, conocimiento del consumidor, tecnología y responsabilidad. Esa combinación es la que nos permite avanzar hacia una compañía más multicategoría, más competitiva y cada vez más alineada con nuestro propósito.

La digitalización ha transformado todos los sectores. ¿Qué papel desempeña la tecnología en la estrategia de BAT?

La tecnología es un factor fundamental de nuestra estrategia. En mi caso, la digitalización forma parte de mi trayectoria desde hace muchos años. Antes de reincorporarme a BAT, participé en Brasil en proyectos digitales vinculados al comercio electrónico y a los medios online. Esa experiencia me enseñó que la tecnología no es solo una herramienta operativa, sino una forma diferente de entender el negocio, al consumidor y la velocidad a la que se producen los cambios. Una compañía multicategoría necesita operar con más datos, mayor agilidad y una mayor capacidad para anticiparse al cambio.

Pero hay un aspecto que considero esencial: la tecnología solo genera valor cuando está conectada con las personas. La transformación digital exige nuevas capacidades, nuevos perfiles profesionales y una cultura abierta al aprendizaje continuo. No se trata de digitalizar por digitalizar, sino de utilizar la tecnología para construir una BAT más ágil, más eficiente, más responsable y más cercana a las necesidades reales de los consumidores adultos.

Como director regional para América y Europa, mercados con realidades muy diversas, ¿cuáles son sus prioridades estratégicas?

Nuestra primera prioridad es acelerar la transformación hacia las Nuevas Categorías. América y Europa son regiones muy diversas, por lo que necesitamos una visión común, pero también una ejecución adaptada a la realidad de cada mercado.

La segunda prioridad es consolidar nuestro modelo multicategoría. El consumidor adulto está cambiando y nuestro objetivo es ofrecer alternativas de alta calidad, respaldadas por la ciencia y comercializadas de forma responsable. Nuestra ambición es alcanzar los 50 millones de consumidores adultos de productos sin combustión en 2030 y que estas categorías representen al menos el 50 % de los ingresos del Grupo en 2035.

La tercera prioridad es el entorno regulatorio. La experiencia internacional demuestra que el progreso es más rápido cuando la regulación es predecible, proporcionada y basada en la evidencia científica. Suecia y Reino Unido son dos ejemplos especialmente relevantes, aunque sus modelos sean diferentes. Ambos muestran la importancia de diferenciar las alternativas sin combustión de los cigarrillos convencionales e integrarlas dentro de una estrategia seria de reducción del tabaquismo. Para nosotros, una buena regulación debe proteger a los menores, combatir el comercio ilícito y reconocer las diferencias entre los productos combustibles y las alternativas sin combustión.

La protección de los menores es innegociable. Estos productos están destinados exclusivamente a consumidores adultos. Por ello apoyamos mecanismos sólidos de verificación de edad en el punto de venta o de entrega, un etiquetado y embalaje responsables, comunicaciones dirigidas únicamente a adultos y una aplicación estricta de la normativa frente a quienes venden a menores. También creemos que la tecnología puede desempeñar un papel importante. En distintos mercados europeos, BAT ha trabajado con soluciones de estimación facial de la edad y de verificación de edad para reforzar los controles y ayudar a los puntos de venta a impedir el acceso de menores.

En España, este debate resulta especialmente relevante. Creemos que los productos con nicotina deberían comercializarse a través de canales controlados y especializados, mediante un sistema de licencias similar al que ya existe para los estancos. Un sistema de este tipo contribuiría a garantizar que los establecimientos cuentan con la formación adecuada, conocen los productos que comercializan y aplican controles claros y eficaces para impedir el acceso de los menores.

Por último, está el talento. En una región tan diversa, contar con equipos preparados, con autonomía y una dirección estratégica clara es fundamental. Seguimos invirtiendo en el desarrollo de las personas, una apuesta que se refleja en reconocimientos como la certificación Top Employer, obtenida por BAT en España durante 18 años consecutivos y, a nivel global, por noveno año seguido.

¿Cómo imagina BAT dentro de diez años?

Imagino una BAT mucho más avanzada en su transformación hacia una compañía predominantemente centrada en productos sin combustión.

Muchas estrategias de salud pública consideran que un futuro libre de humo es aquel en el que el tabaquismo o el consumo de tabaco se sitúan por debajo del 5 % de la población. Esa ambición no puede alcanzarse por un único actor. Requiere que gobiernos, reguladores, autoridades sanitarias, distribuidores, fabricantes y consumidores avancen en la misma dirección. Desde la perspectiva de BAT, nuestro papel está muy claro.

Por eso, nuestros propios objetivos son tan importantes. Queremos alcanzar 50 millones de adultos consumidores de productos sin combustión en 2030 y que estas categorías representen al menos el 50 % de los ingresos del Grupo en 2035. Dentro de diez años espero que las Nuevas Categorías tengan un peso mucho mayor en nuestro negocio y que glo^TM, Vuse y VELO desempeñen un papel central en esa transformación.

También imagino una organización más sencilla, ágil y preparada para competir en un entorno cada vez más cambiante, con equipos empoderados y una mayor capacidad de ejecución.

Pero, sobre todo, me gustaría que BAT fuera reconocida no solo por la fortaleza de sus marcas, sino por haber liderado una transformación responsable del sector: innovando, colaborando con los reguladores, protegiendo a los menores y promoviendo una regulación predecible basada en la evidencia científica y que reconozca las diferencias entre los productos combustibles y las alternativas sin combustión. Ese es el futuro que queremos construir: una compañía en la que transformación, crecimiento y responsabilidad avancen de la mano hacia un mundo sin humo.