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Entrevista

Josep Sintes: "Me querían imponer un modelo de gestión conjunta del palacio y el hotel, que es un fracaso"

"Adrover me amenazó y dijo que si no dimitía, me destituiría y desacreditaría públicamente" - "Me ha sorprendido gratamente que en la ejecución de las obras solo haya un desvío del 1%"- "Con el control público, los beneficios que genere el Palacio se distribuirían entre más empresas"

Sintes considera que, "con una gestión profesional y eficaz, el Palacio es viable económicamente y autónomo financieramente". Manu Mielniezuk

El ya exgerente de Palau de Congressos, la sociedad pública que promueve el recinto congresual y el hotel anexo, ha estado trabajando en este proyecto cinco meses y medio. Se va sin que le hayan dejado exponer el estudio de viabilidad y el modelo de gestión.

-¿Cuáles fueron los motivos reales de su dimisión, al margen de los familiares y personales que se expusieron?

-Se produjeron distintos grados de dificultad con la dirección política de Palau de Congressos S.A. Uno de ellos se debió a la voluntad de la presidenta, Joana Maria Adrover, de penalizar a la constructora, Acciona, por el retraso en la entrega de las obras.

-¿No estaba de acuerdo con la penalización?

-Sabíamos desde hacía un tiempo que el retraso no era debido a la constructora, sino que buena parte era atribuible a decisiones de la sociedad, que había hecho y solicitado cambios en el proyecto, provocándolos.

-¿Disponían de informes que lo avalaran?

-Se refleja en las actas redactadas tras la reunión semanal de obras, en las cuales se pone de manifiesto que buena parte de los retrasos son atribuibles a decisiones adoptadas por Palau de Congressos S.A. Cuando se produce la demanda de penalización, inicialmente entiendo que se trata de una estrategia con el fin de forzar una negociación con Acciona para aclarar estas cuestiones. Pero cuando se paralizan las obras, no se hace nada y continúan con la voluntad de penalizar pese a que ya se sabía que la constructora no era la responsable. Me vi obligado a poner esta cuestión sobre la mesa y se lo recordé a la presidenta. Finalmente se redactó un informe y se tuvo que suavizar la postura de la sociedad pública en esta cuestión.

-¿Desde cuándo se sabía?

-Desde hacía meses. Mis colaboradores, que llevan diez años en la sociedad, me lo dijeron, al igual que el director técnico municipal de las obras, quien sabía perfectamente que era inviable la reclamación y actuaba para evitar precisamente que nos la pusieran a nosotros. Hubo una descoordinación con esta cuestión y la presidenta se creyó que podía sacar dinero a Acciona con la penalización, lo cual era algo, bajo mi punto de vista, poco ético.

-¿Hubo más motivos para su abandono?

-Efectivamente. Antes de Navidad tuvimos varias reuniones en las que la presidenta me pidió que preparase diferentes modalidades para la convocatoria de un concurso para alquilar conjuntamente el palacio de congresos y el hotel. Querían una réplica de la anterior licitación, a la que se presentaron Barceló y Melià.

-¿Y qué pasó?

-Intentaron convencerme de que esta era la mejor opción. No obstante, según mis estudios y los contactos mantenidos con distintos expertos en gestión de palacios de congresos y otras personas que se dedican a ello, todos me decían que la explotación conjunta del hotel y el palacio era la peor de las posibles opciones. Ponían como ejemplo, entre otros, el caso del hotel Rey Juan Carlos I de Barcelona, ejecutado inicialmente con un palacio de congresos y que había sido un fracaso. En este caso, el explotador del palacio y del hotel era una empresa hotelera cuyo único interés era el de llenar las habitaciones de su establecimiento, con lo cual la actividad del palacio estaba muy por debajo de sus capacidades. No funcionó. Se trata de un modelo fracasado que se repetiría aquí si se pretendiera replicar el modelo anterior, que es lo que me habían pedido.

-¿Cómo argumentó su negativa?

-Le expliqué a la presidenta que este modelo era contrario a los intereses de la ciudad y de Mallorca y que no lo recomendaba. En aquel momento estaba en conversaciones con expertos internacionales en gestión de palacios y directores generales de recintos de congresos de España. Tuve varias conversaciones largas con el secretario general de la Asociación Internacional de palacios de congresos, que representa los intereses de estos recintos públicos. Y todos me decían que la solución que me proponían desde la presidencia sería mala, que estaba abocada al fracaso. Por ello comprenderá que tuviera ciertos recelos a la hora de recomendar una solución, pese a que es una decisión que no me correspondía tomar a mí. Por ello pedí a la presidenta que me dejara trabajar en mi propuesta, ya que estaba en el proceso final.

-¿Pudo exponer finalmente su propuesta al consejo de administración?

-Quería trasladar todas las gestiones realizadas al consejo de administración para que se tuvieran en cuenta a la hora de tomar una decisión sobre la futura gestión. La presidenta, Joana Maria Adrover, no me dejó. El lunes me comunicó que era ella la que mandaba y que debía dejar la empresa. Me convocó con el nuevo gerente, me negé a reunirme con ella y Meaurio, e insistí en presentar mi estudio al consejo de administración, puesto que este era el trabajo que me había encargado. A raíz de esta discusión, me amenazó en el sentido de que o bien presentaba la dimisión por motivos personales o, si no, me destituiría y me desacreditaría públicamente.

-¿Cree que ya tienen decidido el modelo de gestión?

-Me sorprendió que me pidieran unos pliegos con las mismas condiciones que el último, en el sentido de que se adjudicaba el hotel y el palacio conjuntamente. Daba por su puesto que este modelo se había descartado.

-Pues, por lo que me dice, los sucesivos concursos que se han convocado hasta el momento (cinco) ¿estaban abocados al fracaso?

-Completamente. He estado cinco meses y medio en Palau. Cuando me nombraron gerente, desconocía completamente el sector. Lo primero que hice fue informarme de la situación. En primer lugar, me sorprendió gratamente que en la ejecución de las obras solo había una desviación de un 1% del presupuesto inicial. Cuando desde el exterior parecía que aquello era un segundo Palma Arena. En este sentido, la ejecución de la obra, más que críticas, se merece un aplauso. En segundo lugar, analicé si es verdad que un palacio de congresos es necesariamente un pozo sin fondo que pierde dinero. Por ello tomé la iniciativa de elaborar un plan de viabilidad.

-¿Cuál es su contenido?

-El plan de viabilidad parte de la base de que hay una inversión realizada que no se tiene que devolver y, considerando una gestión profesional y eficaz, el palacio de congresos es viable económicamente (lo sería para una empresa privada), pero sobre todo es autónomo financieramente, lo que significa que puede generar suficientes recursos para hacer frente a los gastos que ocasionará para su funcionamiento y mantener sus instalaciones en un estado óptimo durante todos sus años de vida.

-¿Y qué significa que se haga una gestión profesional y eficiente?

-Pues que, desde el punto de vista de su gestión, las personas que estén al frente de esta labor estén preparadas, que tengan las competencias necesarias para poderla desarrollar. En segundo lugar, debe haber el personal suficiente para realizar este trabajo, con un sueldo de acuerdo con sus prestaciones, y que los precios de los productos que se ofrecen -el alquiler de los espacios, el catering y los servicios- deben estar por encima del valor de mercado, no por debajo. Si lo anterior se realiza bien, el palacio no necesitará ninguna inyección adicional de dinero por parte de la Administración pública para su funcionamiento.

-¿Lo anterior significa que aboga por la gestión pública del palacio?

-Desde el punto de vista del estudio, se plantea que sea una empresa profesional y eficaz, independientemente de que sea pública o privada. Si es pública, puede ser tan profesional y eficiente como una privada si se hacen las cosas bien.

-¿Y una empresa pública que condiciones debería cumplir?

-El estudio concluye que una gestión eficiente y productiva del centro de congresos de Palma sería viable económicamente con una inversión inicial de 2,5 o tres millones y generará recursos suficientes para poder cubrir todos sus gastos corporativos, de mantenimiento y de reinversiones para poder sostener las instalaciones en perfecto estado. Con estas premisas, la gestión puede ser tanto pública como privada.

-Se lo preguntaré de otra forma. A su juicio, ¿cómo se debería gestionar con el objetivo de sacar el máximo provecho para la ciudad?

-Pensemos en una empresa privada. Como es natural, tendrá como objetivo maximizar sus beneficios, lo que no supone necesariamente que potencie las actividades que supongan un mayor impacto económico para la ciudad. Por el contrario, puede haber congresos a nivel internacional que no sean tan rentables para el explotador privado, pero sí mucho más interesantes para la ciudad. Si la gestión es privada, en este segundo caso el gestor puede no estar interesado, mientras que si es pública puede pesar más el impacto económico y social sobre la ciudad que el particular del explotador del palacio. Por ello, hay una divergencia total de objetivos entre un explotador privado y público.

-Por lo tanto, ¿cuál es la conclusión de su estudio?

-El anterior argumento es suficientemente potente como para mantener un control público de esta instalación. Es decir, el centro de congresos de Palma es un instrumento muy potente de política de promoción económica y para el desarrollo de la ciudad y de Mallorca.

-¿Hay más argumentos que justifiquen el control público de la gestión el palacio?

-En mi opinión, hay un segundo argumento potente. Si la gestión se adjudica a una empresa privada, esta controla el flujo de congresistas, por lo que das un cierto poder de monopolio a quien controla al gestor del centro de congresos, que puede beneficiarle de buena parte del impacto económico que genera el palacio.

-¿Podría poner algún ejemplo?

-Pues que si das la gestión a una empresa privada, esta puede subcontratar el catering, por ejemplo, a una empresa que controle, en lugar de dárselo a otra compañía especializada. Puede ocurrir lo mismo con los audiovisuales: En lugar de subcontratar el servicio de audiovisuales a empresas mallorquinas, puede decidir crear su propia empresa y asumir los beneficios. Igualmente, si controlo la gestión del hotel y el flujo de congresistas, puedo desviarlos a mis hoteles en detrimento de otras compañías hoteleras. Por lo tanto, estamos ante un problema de redistribución. Con el control público, los beneficios que genera el palacio se redistribuirían entre más empresas.

-¿Hay más argumentos?

-Otro es que la gestión pública del palacio favorecerá que sus instalaciones se puedan poner a disposición de la ciudadanía en los momentos en que haya poca actividad. Lo anterior acercaría este centro a la sociedad, que se lo haría suyo. Se trata de hacer posible la combinación entre un uso privado externo y un uso local.

-¿Qué inconvenientes tiene la gestión pública?

-La dificultad está en acertar en cómo se debe gestionar lo anterior. Es verdad que la gestión pública se ha demostrado en muchos casos como muy ineficiente y que no funciona. Hay interferencias políticas que provocan que no se gestione de forma profesional. Se nombra a gente que no tiene las competencias ni la preparación adecuada, y se gestiona mal y con costes superiores a lo óptimo. Por este motivo, para corregir este problema, se decide en muchas ocasiones privatizar los servicios, pero también se renuncia a las ventajas de una gestión pública.

-¿Y no hay alguna forma de corregir este inconveniente?

-En la propuesta que quería hacer a los responsables de Palau de Congressos se planteaba una explotación pública con un gobierno corporativo proactivo, lo que quiere decir que el consejo de administración de la nueva empresa debía estar formado por políticos de todos los partidos, empresarios, profesionales y por los ejecutivos que se nombren, explotado conjuntamente a través de un operador internacional mediante un contrato de gestión, a cambio de unos honorarios, con una parte fija y otra variable en función de resultados. De esta forma, es el operador el que tiene la responsabilidad ejecutiva, de acuerdo con los objetivos y el plan anual fijado y aprobado por el consejo de administración. El operador ejecuta el plan de acuerdo con su experiencia y contrata al director general y al director de ventas y forma la estructura con las personas adecuadas.

-¿Quién contrata al resto de la plantilla necesaria?

-Que quede claro que quien contrata no es la empresa pública, sino el operador. Por ello, antes de poner en funcionamiento el palacio de congresos, se debe contratar a la gente, se debe formar, se deben elaborar las aplicaciones informáticas, los planes de marketing. Todos estos procesos son responsabilidad del operador internacional, que es quien tiene la experiencia, el conocimiento y los contactos.

-¿Con qué ventajas cuenta este sistema?

-Evita la interferencia política con la gestión. Se crea un cortafuegos que la imposibilita o, cuanto menos, la dificulta, puesto que las decisiones del consejo de administración deben ser ejecutadas por el operador. Se establecen también una serie de normas en el contrato que si no se respetan, suenan las alarmas.

-¿Hay centros de congresos en Europa que funcionen de esta forma?

-La mayoría. Y son los que funcionan mejor, como el centro de convenciones de Dublín, que es gestionado por un operador internacional inglés (NEC), que precisamente se interesó en llevar el de Palma. El centro de Dublín ha costado prácticamente el doble que el nuestro, tiene un flujo de 120.000 estancias anuales, lo que significa unos 40.000 congresistas. Funciona con 17 personas. Hay otros recintos. También he estado reunido con Artexis SMG, otro operador internacional, que también gestiona muchos centros con este modelo.

-¿Cuántas personas se necesitaría contratar en Palma?

-El estudio señala un mínimo de diez personas. A partir de aquí, hay una parte variable en función de la actividad. Por ejemplo, en el estudio se señala que para 130 estancias se necesitarían 17 personas con un sueldo medio de 45.000 euros.

-¿Este sistema de gestión no propiciaría nuevamente el enchufismo, tan habitual en las empresas públicas?

-Precisamente se trata de evitarlo. Cuando se cede la gestión a empresas del prestigio como las señaladas, no aceptarían nunca que se les impusieran decisiones que van en contra de la eficiencia de la gestión. Esta cuestión está muy regulada en el contrato. Otra ventaja de que la gestión recaiga en un operador internacional consiste en que garantiza la calidad de la organización y de los servicios, algo muy apreciado por los congresistas.

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