Unos de los errores que con más frecuencia se cometen cuando se analizan los modelos de negocio en internet (entre ellos el del periodismo) son reducir el modelo a soluciones únicas y excluyentes e, igualmente, considerar que los actores que ocupan ahora los primeros puestos del mercado digital van a seguir siendo los mismos dentro de unos años. Viene esto a colación, por un lado, del reduccionismo con que está emergiendo el modelo de pago como única solución al futuro de la prensa y por otro lado, de la sensación de que Google, Apple, Amazon y otros grandes de la tecnología tienen copado el mercado comercial y así va a ser ad eternum, sin que haya un resquicio por el que los medios de comunicación puedan colarse y mantener un modelo de negocio estable.

No cabe duda de que en una coyuntura en la que la crisis ha dejado el precio de la publicidad digital muy lejos de donde se esperaba, y con pocas perspectivas de recuperarse a corto plazo, enlenteciendo sobremanera el cambio digital, es necesario acelerar la puesta en marcha de estrategias de pago de la información de valor añadido en todas las plataformas, para sentar las bases que permitan en un plazo medio que los ingresos puedan asegurar que se siga haciendo periodismo de calidad, porque hay gente dispuesta a pagar por esos contenidos, y porque la caída de tráfico que pueda producirse al pasar a modelo de pago parte de los contenidos de calidad que ahora se dan gratis, puede absorberse en esta coyuntura de inventarios medio vacios o regalados de precio.

Pero dar por válido que el pago por contenidos es la única solución para salir al paso de la actual situación es el camino más rápido hacia el fracaso. De hecho, uno de los estudios más amplios que se han realizado hasta el momento en torno al modelo de negocio de periodismo, el que realizó hace apenas unos meses el Pew Research Center de Washington, con análisis de casi medio centenar de periódicos de distinto tamaño y tendencia, y entrevistas en profundidad a muchos directivos, ya concluyó que el periodismo debe abrirse a todas las nuevas oportunidades de negocio que ofrece el mundo digital, y paliar con este modelo híbrido la caída de los grandes ingresos por publicidad tradicional. "Aunque aún pequeños, esos nuevos canales de ingresos van a experimentar los mayores crecimientos en el futuro", certificaba el estudio.

Además del cobro por contenidos de calidad, esas nuevas oportunidades de negocio pasan, por ejemplo, por saber rentabilizar el canal de distribución, tanto en contenidos editoriales como no editoriales, ofreciendo servicios segmentados según el lector fiel: comercio electrónico, cupones, venta de entradas, servicios y ventas por correo electrónico, aplicaciones de nicho de pago (información y servicios específicos de motor, etc., orientados a dispositivos móviles) emanadas de la propia marca de prestigio, servicios propios para plataformas móviles (acuerdos con operadoras), publicidad inteligente y contextual para nuestros anunciantes (vinculada a lo que leen o buscan o por lo que están interesados nuestros lectores), gestión integral y multiplataforma de las campañas de esos mismos anunciantes, promociones, clasificación y agregación de contenidos propios por temática para su venta posterior, acuerdos de venta por afiliación de productos especializados, potenciar el periódico en todas sus plataformas como lugar de encuentro y transacción entre lectores y también entre empresas, obteniendo ingresos por ello, etc.

El núcleo sobre el que debe pivotar el modelo de negocio no ofrece lugar a dudas: sin contenidos de calidad, diferenciales, originales, no hay negocio posible a largo plazo, y cobrando por estos contenidos diferenciales, la cuenta de explotación puede mejorar porque, efectivamente, hay gente dispuesta a pagar por esos contenidos de valor y originales (que son, no obstante, algo más que el PDF de ayer: también la información diferencial y propia de hoy, y una nueva relación con el lector, etc.), pero el modelo de negocio no puede sostenerse sólo sobre este pilar en la era digital. Hacen falta contenidos de pago, y comercializar ese canal de distribución paralelamente, pero si sólo atacamos ese nicho, el de los contenidos de pago y el canal de distribución con los lectores de pago, dejaríamos fuera a miles de lectores, que son también fieles a la marca y que se informan por ella, pero que tienen suficiente con saber qué está pasando y no pueden o no van a pagar, al menos inicialmente, aunque quieren informarse por la cabecera a la que son fieles, la que leían en la biblioteca, el bar o la universidad, o el periódico que leían sus padres. Renunciar a ellos, a esos lectores fieles que conocen la marca, pero que tienen suficiente con saber qué está pasando sin más profundidad, es renunciar a poder explotar todo ese gran canal de distribución. Es más: sin esa parte de acceso global a contenidos no del todo diferenciales, se elimina también la posibilidad de que estos lectores puedan poco a poco sentir más interés por la otra información, la más profunda y analítica, y sumarse a los de pago.

Ahora bien, esto lleva a una reflexión paralela: la lucha por conseguir usuarios sean cuales sean y vengan de donde vengan es otro camino sin futuro. Sólo los lectores fieles, los de cada ciudad o relacionados con cada periódico por cultura o ideología o cercanía, los que buscan aquello que es diferencial del periódico, tanto los de pago como los que sólo quieren acceder para echar un vistazo, pero que nos siguen día a día y conocemos, tanto unos como otros son aquellos a los que les podremos ofrecer el servicio que piden y entablar una relación beneficiosa para ambos. Cuanto antes se afiance la idea de que es mejor tener lectores fieles y conocidos, aunque sean menos, que millones de usuarios de paso, que no están interesados en nosotros y que nunca nos responderán ni se traducirán en ingresos, antes empezará a vislumbrarse mejor el modelo de negocio.

Y con respecto al derrotismo instalado sobre la inviabilidad del negocio periodístico en internet, porque ya hay otros actores que han copado el espacio de obtención de ingresos por contenidos, los citados buscadores, redes sociales, etc., sólo cabe recordar que internet es el ejemplo más claro de cambio y de volatilidad con respecto a nuevas empresas. Muchas de las que hace 10 años fueron santo y seña, hoy ya no existen. Nadie dice que sea fácil, pero ¿por qué no va a haber un lugar para los periódicos de calidad si se hacen bien las cosas?