Entre el verano de 2012 y la primavera de 2013, el mayor grupo turístico español saltó por los aires. Estalló y se desintegró en decenas de pedazos. La mayoría de ellos desaparecieron para siempre. El resto, los valiosos despojos del imperio, son ahora, cuatro años después, pruebas fósiles de que el gigante existió y llegó a funcionar, evidencias hoy de nuevo lucrativas de que en el mundo de los grandes negocios la riqueza se crea y se destruye, pero no se transforma: se canibaliza.
La historia de ese gigante canibalizado debería empezar a desentrañarse hoy mismo en una serie de juicios que servirán sobre todo para arrojar luz, ya que no resarcimiento a los cientos de acreedores que vieron evaporarse más de 2.000 millones en el estallido y posterior festín. Tampoco aportará mucho más que luz a los 3.000 trabajadores despedidos durante una crisis que había empezado antes. Mucho antes. El principio del fin hay que buscarlo en el año 2006, el del "pelotazo"" como aún recuerdan el episodio en la familia Iberostar, que se desprendió del grueso de su negocio a cambio de 848,3 millones de euros.
La cadena hotelera de los Fluxà es lo que queda del imperio original, el que imaginó Lorenzo FluxàLorenzo Fluxà y desarrolló hasta el esplendor su hijo, heredero y hoy presidente de Iberostar, Miquel Fluxà. Él hizo de Viajes Iberia el holding turístico más admirado de los años noventa, una década prodigiosa que contempló el salto global del sueño nacido en Inca. El ingenio de Fluxà y la eficacia de sus directivos sentaron los cimientos de un gigante que en apenas tres lustros devino hidra de cien cabezas: del cuerpo de una agencia de viajes histórica brotaron touroperadores tradicionales y online, marcas hoteleras de éxito, aerolíneas, ramas logísticas y de transporte por tierra, mar y aire, todas gestionadas desde Mallorca, la isla de los hoteleros pioneros y conquistadores que hoy controlan 2.000 hoteles en todo el mundo.
Fluxà era el mayor y hoy es solo uno de ellos, quizá el más solvente, pese a las pérdidas patrimoniales sufridas tras destinar buena parte de las ganancias de la operación Orizonia a comprar un 5% de ACS en plena crisis económica. A la fortaleza de su grupo Iberostar contribuye lo que se salvó de esos 848 millones por los que traspasaron el grueso de sus negocios, ese gigante rebautizado Orizonia y dirigido inicialmente por uno de los ejecutivos de confianza del propio Fluxà, Gabriel Subías. Él estuvo en la operación que traspasó Viajes Iberia y sus ramas a sus nuevos dueños, Carlyle, el segundo mayor fondo de capital riesgo del mundo, con 175.000 millones en activos compartidos por una multipropiedad sin rostro claro, pese al caché de socios y consejeros entre los que figuran los dos expresidentes Bush, el premier británico John Major y la familia saudí del terrorista más temido, Osama Bin Laden. No esperen ver en los juicios a ninguno de ellos, como tampoco a David Rubenstein, el presidente del Centro Kennedy y cofundador de Carlyle, respetado magnate y filántropo del que pocos saben en Washington que está detrás del hundimiento del mayor grupo turístico español.
Crecer sin poner dinero
Ese conglomerado internacional que oculta a algunos de los hombres más poderosos del mundo es el que deberá dar la mayoría de las explicaciones de lo sucedido desde ese 2006 en el que Fluxà ganó casi 900 millones mientras Carlyle ponía en la operación solo 150. El resto lo aportaron una veintena de bancos, entre ellos Goldman Sachs, Société Générale, London Branch, Caja Madrid y algunos de los más grandes e ilustres de la banca española, también perdedora en el estallido. ¿Qué se planteaban en Carlyle? Pues quizá se dirima en los juicios, que empezarán hoy, aunque solo para ser aplazados, pero por lo explicado hasta ahora por los administradores concursales de Orizonia y el juez del caso, y por lo que cuentan a Diario de Mallorca algunos de los directivos que vivieron la caída y su fase previa, la hipótesis que más aguanta el análisis financiero es que los inversores de Carlyle pretendieron hacerse con un grupo que ellos mismos valoraron en 848 millones, pagarlo a crédito con mas de 700 millones de financiación bancaria y venderlo posteriormente por mucho más de lo invertido. Confiaban para ello bien en encontrar compradores para cada rama, bien en colocar paquetes accionariales a grandes inversores, aprovechando el prestigio mundial de Carlyle y su experiencia en el complejo ajedrez de las finanzas globales.
Fracasaron. Quizá les habría salido bien si no hubiera estallado la peor crisis financiera mundial en casi un siglo, la que ahogó a las empresas con falta de crédito y las acuchilló inmisericorde con un desplome de facturación por la crisis de consumo. Porque en los primeros años, Orizonia siguió corriendo a velocidad Fluxà, solo que sin Fluxà. Al frente estaba Subías, entonces joven ejecutivo y hoy millonario precoz, que, según cuentan quienes colaboraron entonces con él, sedujo a los ejecutivos de Carlyle con su capacidad para escalar el tamaño del gigante, añadiéndole brazos y cabezas que devoraban cada vez más cuota de mercado. "El objetivo en ese momento era elevar el valor del grupo de cara a una posterior desinversión", recuerda un colaborador de Subías, luego integrado en el comité de empresa que peleó las indemnizaciones tras la quiebra de Orizonia.
Era la forma de huir hacia adelante de la deuda generada en la compra, esos 700 millones en créditos que habrían sido una minucia para el segundo mayor fondo del mundo, si es que hubiera querido poner su dinero. Pero no era el caso. Así que plan de huida funcionó hasta 2010, cuando Carlyle cambió el paso: despidió a Subías tras un intento fallido de devorar otra ilustre quebrada, Marsans, y contrató para sucederlo a Duato, apellido con la fama del hermano bailarín y el prestigio ejecutivo luego perdido por quien pilotó Orizonia hasta su último minuto, en el que, cuando nadie cobraba, él seguía embolsándose 3.517 euros de sueldo diario, como publicó en exclusiva Diario de Mallorca.
El hundimiento
La historia de Duato es la historia de como la hidra dejó de ser gigante, para tropezarse consigo misma en un juego de intereses cruzados y estrategias improvisadas sobre la marcha por Duato, que desembarcaba en Orizonia tras haber sido nada menos que el hombre de confianza de Gabriel Barceló (fundador del Grupo Barceló), el ejecutivo de referencia de Díaz Ferrán en Marsans, el fichaje estrella de Fluxà para Iberostar y Viajes Iberia (donde tuvo a Subías de subordinado, por cierto) y la mano derecha del fundador y aún presidente de Globalia, Juan José Hidalgo. Con todos ellos se reencontró en su catastrófico transcurso por Orizonia, el gigante que se llevó a su propia tumba como ejecutivo de élite.
La estrategia hacía ya tiempo que chirriaba. El plan original de 2006 de Carlyle de ganar tamaño para vender se había quedado solo en ganar tamaño, pero sin opción ya de plusvalía inmediata. Ahí entra Duato en 2010: cambia las adquisiciones de la fase anterior, cuando la hidra sumo Condor, Viajar.com o Rumbo.es, por las ventas de parte del patrimonio mas valioso de Orizonia, como barcos y hoteles. Con ellos hicieron caja para seguir huyendo hacia ninguna parte, como revelaron después los administradores concursales: "Orizonia no sólo no tiene capacidad para devolver los préstamos, sino que ni siquiera es capaz de atender los intereses de la deuda", advertían en uno de sus informes, en el que detallaban que el líder del turismo español había llegado al final de 2012 con 667 millones de deuda y sin capacidad para generar fondos desde el año 2008.
O dicho de otro modo: seis años después de la compra a Fluxà, la operación de "capital riesgo" era ya solo riesgo sin capital, y Carlyle continuaba sin aportar un euro adicional. Sí acudían a ampliaciones de capital los otros dos fondos asociados a la operación, Vista Capital (del Santander y la familia Botín, que en esta historia no falta casi nadie) y el británico Intermediate Capital Group. Ambas firmas trataban de tapar las vías de agua, que la nave se iba a pique, aunque aún sonaban los violines: en esa época, inicio de 2012, Orizonia todavía se publicitaba en los mercados internacionales como "el grupo que crece a cada paso que da". Mientras tanto ganaban tiempo refinanciando sus problemas de caja con créditos a corto, asfixiando definitivamente a un grupo que empezaba a estar listo para ser devorado por una competencia que ya se carcajeaba sin disimulo de los movimientos más torpes de Duato.
Se sintetizan en el más ridículo, cuando decidió cargarse la marca histórica Viajes Iberia, con más de 70 años de prestigio y éxitos detrás, para sustituirla por Vibo (Viajes Iberia by Orizonia, que Duato y su equipo sabían inglés). Quiso la quiebra que la astracanada tenga hoy valores de comparación: en la subasta de las marcas durante la liquidación de Orizonia, Viajes Iberia se vendió por 550.000 euros (compró su anterior dueño, Fluxà), mientras Vibo se adjudicaba por 100 euros, lo que ganaba Duato en exactamente 14 minutos.
Banquete caníbal
Para entonces Orizonia ya estaba perdida para siempre. La masticaban viejos conocidos del propio Duato, que supieron jugar con él para obtener lo que buscaban a precio de saldo. El primero en mover pieza fue Barceló, que presentó a Orizonia la oferta de compra más generosa, transmitida a Duato por su predecesor, Gabriel Subías, que tras salir de Orizonia y protagonizar una sonada disputa de índole familiar con Duato, se había incorporado a Barceló como ejecutivo estrella. Tras semanas de pulso, Orizonia y quizá las vísceras de Duato (la versión oficial es que IGC rechazó la oferta) tumbaron la propuesta de pagar por el gigante 40 millones (y asumir un 20% de la deuda).
Con la operación Barceló en el alero , apareció en escena otro antiguo amigo de Duato, Juan José Hidalgo: de Pepe a Pepe negociaron una compra por 15 millones y la asunción de parte de la deuda. Defensa de la Competencia dinamitó el acuerdo y dio por inaugurado el festín, en el que Barceló y Globalia canibalizaron a precio de saldo lo que querían, sin hacerse cargo de la deuda del grupo Orizonia, perdonaba en casi 600 millones por los mismos bancos que entonces desahuciaban familias por millares.
Por concretar, Barceló rescató de la quiebra a 1.040 trabajadores, con la compra de 157 agencias de Vibo, y de paso se hizo con la aerolínea Orbest por 1,3 millones, cuando los administradores concursales tasaban la compañía en 47 millones. En el juicio en el que se eximió a Barceló de pagar más, un asesor de la operación resumió lo ocurrido: asfixiada como estaba, Orizonia acabó cogiendo lo que le daban. Esa misma desesperación la aprovechó Globalia, que se hizo por 14 millones con los hoteles Luabay, valorados por los administradores en 28 millones, una disputa pendiente de sentencia.
De todo ello se volverá a hablar en los juicios, que iban a comenzar hoy aunque serán probablemente aplazados. En ellos se reclama a Carlyle y compañía por la quiebra culpable de 11 de las 21 empresas del grupo un total de 161 millones, pocos si se comparan con los más de 2.000 que dejaron a deber el día su quiebra, e incluso escasos si se miden con los 150 que pagaron en su día de su bolsillo a un Fluxà que obtuvo 900 millones. El de Inca sí ganó. También Barceló, Globalia y algunos ejecutivos que supieron crecer con el gigante y agigantarse con su caída. Empiezan los juicios.
