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La empresa del Siglo XXI
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Blog La empresa del Siglo XXI - David Carrascosa Mendoza

David Carrascosa Mendoza

Direcci贸n y gesti贸n ejecutiva de la empresa. Desarrollo comercial y marketing aplicado. Implantaci贸n de entornos TIC. Especializado en apertura comercial de mercados y zonas. Experto en estrategias comerciales y gesti贸n de equipos de ventas. Especialmente ligado al sector profesional del h谩bitat y l...

Sobre este blog de Economia

Colaboraci贸n en temas relacionados con la empresa, el marketing, las ventas y la tecnolog铆a.


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  • 31
    Marzo
    2013

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    C贸mo Delegar Responsabilidades Sin Perder El Control Directivo

     El crecimiento de un proyecto empresarial o profesional puede verse ralentizado, bloqueado o incluso destruido cuando se hace necesario empezar a delegar para crecer, pero el miedo a perder el control por parte de la Direcci贸n lleva a la empresa a situaciones de ejecuci贸n catastr贸fica que pueden acabar con ella siendo pasto, precisamente, de los miedos que pretend铆a evitar. No existe una forma de Delegar buena o mala de por s铆, sino que m谩s bien dir铆amos que existen formas adecuadas o inadecuadas en funci贸n de diversas variables que debemos tener en cuenta.  

    El Sr. Mart铆nez se dedicaba al transporte mediante rutas fijas por adjudicaci贸n privada para servicios de log铆stica. Su buen servicio llevo a su cliente a proponer que se encargase de todas las rutas de la provincia. Para ello el Sr. Mart铆nez contrat贸 a algunas personas y adquiri贸 nuevos camiones, todos los d铆as reun铆a a sus conductores y les revisaba los horarios, kil贸metros, etc. porque tem铆a ser enga帽ado. M谩s adelante, le adjudicaron rutas por todo el pa铆s y algunos conductores tuvieron que hacer rutas de varios d铆as y, para no perder el control de su negocio, el Sr. Mart铆nez contrat贸 una persona para vigilar al personal. El Controller de la empresa se dedic贸 a cruzar los datos de facturas de viajes con las rutas previstas. En cierta ocasi贸n un conductor fue reprendido y puesto bajo sospecha por tener una factura de gasoil de una estaci贸n de servicio que se encontraba fuera de su ruta en una carretera cercana a la misma. El conductor indic贸 que la carretera principal hab铆a sido cortada por accidente y debi贸 dar un rodeo para cumplir con las entregas en plazo, algo que se demostr贸 cierto. El Controller contratado para vigilar tambi茅n hac铆a viajes secretos, comiendo en los mismos sitios para comprobar que las facturas no eran infladas y descubri贸 que un conductor inclu铆a con frecuencia un caf茅 en la factura que, seg煤n el camarero del restaurante, no se tomaba nunca. Interrogado por el hecho el conductor dijo que efectivamente nunca tomaba caf茅, pero que era el equivalente a la propina que dejaba en el restaurante. Gracias a la labor del vigilante la empresa rebaj贸 los gastos inadecuados de todos los conductores en 50鈧 totales al mes, aunque para ello el Sr. Mart铆nez gasto m谩s de 1.800鈧 cada mes en pagar al vigilante, pero para 茅l lo importante era que los conductores no creyesen que era tonto sin importar el coste. Su obsesi贸n le llev贸 a medir incluso el desgaste de los neum谩ticos porque alguien le dijo que en otra empresa un conductor sustituy贸 en una ocasi贸n los neum谩ticos nuevos por viejos para sacarse un dinero con su venta. En consecuencia los conductores comenzaron a dejar de sentirse parte de aquel proyecto expansivo y se limitaron a hacer las entregas pactadas sin m谩s implicaci贸n. Comenzaron a formar parte de los problemas abandonando poco a poco su contribuci贸n en las soluciones. Al poco tiempo el cliente le comunic贸 al Sr. Mart铆nez el cese de la adjudicaci贸n de rutas, debido a la p茅rdida del buen servicio que motiv贸 las adjudicaciones de las mismas y debido tambi茅n a las numerosas quejas que el cliente final remit铆a a la empresa que contrat贸 al Sr. Mart铆nez. Debido a todo esto se despidi贸 a la mayor铆a de los conductores, el Sr. Mart铆nez tuvo que pagar las indemnizaciones que marca La Ley, vendi贸 parte de la flota de camiones que ya no necesitaban por un 60% del precio que 茅l hab铆a pagado meses antes.

    驴C贸mo podemos saber cu谩l es la forma adecuada de delegar? Para eso lo primero que debemos determinar es qu茅 es delegar. En una empresa tal vez se aprecie mejor la dimensi贸n de delegar si se dice lo que no es. Delegar no es encargar, aunque al encargar s铆 se delega; Delegar no es ordenar, aunque al ordenar tambi茅n se delega; Delegar no es exigir responsabilidad, aunque para exigir responsabilidad se debe delegar; Delegar tampoco es ser menos jefe o desentenderse de los asuntos, pero tiene un poco de todo porque seg煤n el diccionario, la palabra delegar significa: 鈥Dar una persona facultad o poder para que la represente y los ejerza en nombre del otorgante鈥 Para delegar adecuadamente necesitaremos hacer un ejercicio interno de sinceridad con nosotros mismos y preguntarnos por qu茅 o para qu茅 tengo que delegar; hasta qu茅 grado me gustar铆a delegar y qu茅 riesgos estoy dispuesto a asumir al delegar. Tambi茅n convendr谩 determinar qu茅 vamos a delegar y qu茅 no, y hasta qu茅 niveles llegar谩 la autonom铆a para su desarrollo. Por ejemplo podemos decidir delegar tareas, funciones, responsabilidades o incluso autoridad y poderes.

    Los motivos por los que tengamos que delegar no van a influir en el resultado final, ya que ese resultado y control depender谩n m谩s de la forma en que delegamos que del motivo que nos lleve a hacerlo. Entre los motivos o razones m谩s frecuentes se encuentran la falta de tiempo, carencia del conocimiento adecuado para ejecutar esas funciones, la necesidad que impone la distancia, ser empujado a realizar funciones de mayor valor para el proyecto que se est谩 desarrollando, etc. Con independencia de los motivos, lo normal ser谩 que no queramos perder el control y la direcci贸n de nuestra empresa o proyecto, lo que puede llegar a convertir el delegar en  ansiedad y angustia por el miedo o la inseguridad. Esto normalmente suele llevar a cometer los peores errores que acaban tumbando de plano los proyectos y a veces costando mucho dinero a la empresa.

    Los errores m谩s frecuentes al delegar est谩n relacionados en primer lugar con la proporcionalidad adecuada y la confianza, tanto por exceso como por defecto, y en segundo lugar con la aplicaci贸n de controles inadecuados e incluso a veces contraproducentes para el objetivo buscado. La necesidad de delegar suele deberse al crecimiento y es ese crecimiento el que va dejando obsoletas muchas costumbres y normas. Para ilustrarlo usar茅 el ejemplo de un ni帽o peque帽o al cual se le compra un zapato de su n煤mero de pie, digamos un 24, y en poco tiempo ya se le ha quedado peque帽o y entonces debemos comprar un 25 贸 un 26. 驴Podr铆amos decir que comprar el 24 fue un error? Claro que no, eso era lo que necesitaba entonces. 驴Y que pasar铆a si intent谩semos usar siempre el 24 porque ese 鈥渆s el correcto鈥 y no se cambia de zapato por m谩s que crezca el ni帽o? Efectivamente, cada etapa de la empresa tiene sus sistemas de control y elegirlos bien es fundamental.

    Conclusi贸n: La incertidumbre, los miedos y los riesgos forman parte de la empresa y crecer implica delegar, y saber delegar lleva consigo decidir los valores de referencia a impulsar y qu茅 铆ndices ser谩n los que muestren su desarrollo. Delegar es ceder partes de nuestro negocio a terceros para ejecutar otras de m谩s valor que s贸lo podemos hacer nosotros, pondr茅 un ejemplo exagerado para explicarlo mejor, todos sabemos hacer fotocopias, pero para que la empresa crezca hay que ponerse a dirigir y poner a alguien a hacer esas fotocopias. Delegar sin perder el control directivo es saber elegir qu茅 funciones se deben hacer para seguir creciendo y que funciones son 鈥渇otocopias鈥 y se deben ir dejando en manos de otros, aceptando que nadie har谩 ese trabajo exactamente igual que lo har铆amos nosotros.

     

    David Carrascosa Mendoza

    Analista de estrategia y escritor

    El m茅todo CLAVE庐

    Twitter: @DCarrascosaMend

     

     

     

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